人岗匹配的关键点：任职资格评价.docxVIP

PAGE PAGE 3 人岗匹配的关键点：任职资格评价 客 户 评 价 一个岗位到底需要什么样的人，这个人在这个岗位上到底应该获得怎样的工作报酬才是合理 有效且富有激励性的，是我们企业所困惑的地方。华恒智信顾问团队对于任职资格评价的有效建议， 让我们在员工薪酬晋升与个人能力匹配方面真正实现了人岗匹配。 ——贵州某集团公司董事长 人岗匹配，就是将合适的人放到合适的位置上，实现人员价值的充分发挥，岗位需求与人员价值的完美结合。人岗匹配是双重匹配，岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配，工作报酬与人的工作动机相匹配。如何实现人岗的有效匹配，华恒智信顾问团队从任职资格评价角度为您指点迷津。 【客户行业】生产制造行业 【问题类型】任职资格评价 【客户背景及现状问题】 某集团公司是 1999 年组建的合资的生产制造型企业，注册资本3000 万美元，总资产 11900 万美元。是目前国内最具规模的、具有完全自主知识产权及先进研发能力的生产企业。现有职工 2000 余人， 岗位类别分别为生产类、技术类、销售类、职能管理类等。 目前，该集团公司正在进行薪酬体系改革，整体薪酬体系的设计是以业绩、责任、能力为导向，确定分层分类的薪酬结构设计模 式。在经过对各个岗位的全面岗位评价之后，确定了具体岗位的薪酬等级，但是在具体的薪酬对接过程中，每一 名员工到底应该拿多少工资，同一岗位的人员是不是应该拿同样的工资是该公司管理人员比较头疼的一件事情。 由于每一名员工的能力不同，所作出的贡献不同，同一岗位的人员如果拿同样工资的话，很多员工就认为不合理， 也会打击很多优秀员工的工作积极性。但是，如果拉开差距，差距应该是多大为合理？对每名员工的表现怎样进 行评价才可以充分体现员工的水平？……这些问题一直困扰着人力资源部人员，也一直是企业高管人员所关注的 问题。 【华恒智信分析解读与解决方案】 对于员工的激励，在薪酬收入上，主要是体现在薪酬收入的发放与员工的贡献、责任、能力成正比。对于该 集团公司而言，在薪酬方案设计之后，已经形成了分层分类的薪酬体系，不同责任、不同性质的岗位属于不同的 薪酬等级，但是在同一等级中拥有不同的岗位，在同一岗位上又拥有不同的员工。传统的观念都认为应该是同岗 同酬，只要大家所在的岗位一样，就应该获得同样的报酬，其差别主要体现在绩效考核的业绩收入方面。但是为 了充分体现员工责任、能力、贡献的大小与薪酬收入的关系，对于同一岗位的员工而言，合理地拉开收入差距， 是激励员工不断提升的基础，也是进行以能力定薪的体现。 华恒智信顾问团队认为：在对每一名员工确定其薪酬档级的过程中，为了真正地体现员工的能力与薪酬 收入的关系，进行各个岗位的任职资格评价就显得至关重要。因为同一岗位上不同员工的差别，主要是 体现在能力上的差别，而能力的评价就可以通过任职资格等级评价来体现。任职资格评价，是以素质为基础的考 核体系，体现的是员工的潜能。通过任职资格评价来实现有效的人岗匹配。 在任职资格评价过程中，首先，需要对所有的岗位进行岗位类别的划分，将同一类型的岗位归为一类，对其 进行同样的任职资格评价要素的设计，即同一类型的岗位所采用的任职资格评价要素表是一致的。 其次，根据各类型岗位的特点，分别从能力技术水平、业绩水平、工作量的多少等方面来设定评价要素和评 价标准。对于本集团的各岗位特点，评价要素主要包含有通用型的评价要素和专用型的评价要素。通用型的评价 要素就是所谓的年限、职称、学历等，专用型的评价要素就是根据各类型岗位的特点进行确定。 再次，在确定了各类型岗位的评价要素和标准之后，要对每一个要素的标准赋予一定的分值，即任职资格评 价通过积分制的模式来体现。 最后，各类型岗位的员工根据评价要素的标准及分值，进行定期的评价，得出每位员工的最后分值，按照分 值的高低排序，遵循正态分布的原则将不同分值的员工对应到相应的薪酬档级上，从而达到员工依能力对应薪酬 档级的目标。 任职资格评价，是对员工能力的一种评价，体现的是同岗位人员彼此的差别。通过合理的任职资格评价，员 工有了进一步努力发展的方向，对于员工的职业发展通道建设也奠定了一定的基础，为后续的人才梯队建设都有 一定的指导作用。