企业管理咨询公司(公司,企业管理咨询).docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 / 7 来源网络整理，仅作为学习参考 企业管理咨询公司(公司,企业管理咨询) 企业对管理咨询公司的选择 2014 年 8 月 26 日 10:3521 世纪人才报 时下已经有越来越多的大中型企业在使用咨询顾问公司，其中有成功的案例，但也有不少失败的教训。这些案例和教训说明企业导入管理 咨询并非一定是“灵丹妙药，” 也很可能会“事与愿违。” 因此，企业选择 合适的咨询公司，是非常重要的。 ■深圳市全息企业管理咨询公司总经理 周坤企业选择管理咨询公司中的误区 １．咨询公司与企业的“沟通不足” “沟通”在现代企业的经营管理系统中十分重要，而在企业管理咨询项目中则更加重要。然而，目前国内一些企业在选择咨询公司之前，对有效沟通的重视程度并不足够，方式方法及程序也欠科学和严谨。 案例：某企业管理咨询项目“招标，” 该公司选择了６—８家咨询公司。 从应标——报标——开标，咨询公司与对方高层、中层管理人员的接 触基本是“零，” 甚至被告诫必须要遵守“避免接触”的原则，最后连对方 有关人员的姓名职务都无从了解，更不要说其他资料了。这样的“招标”，就好像病人请了医生，却不让医生对病人有任何接触一样。从表面上看，这一招标过程十分“严谨”，但实际上却明显地缺乏严谨和科学。 ２．咨询公司与企业的“理念矛盾” 现代企业的管理变革，最重要的往往不是首先采取什么行动，而是思想、理念方面的确立和统一。一个科学而有效的管理咨询项目的导入， 在这一方面往往需要花费相当的时间和精力。在中国，由于企业类型比较复杂，有国有企业、民营企业、私营企业、集体制企业、股份制企业等等，不同的企业，在企业的经营管理发展规划以及价值观取向上往往有很大的差异。因此，在管理咨询问题上，咨询公司与企业在上述原则性问题的统一上就显得至关重要。如果缺乏足够的共识，根 本无法推进管理的变革。 ３．企业有居高临下的“购买心态” “招标”这一购买手段往往适用于以“买方市场”为主导的情况之下，正因此，凡采用招标形式的企业往往有十分明显的“购买心态”，这就会造成发标方与竞标方产生明显的不对等状态。这样的咨询或招标由于 合作双方地位的不对等，最后很可能造成“双输”的局面，对咨询公司和企业均百害而无一利。 ４．咨询质量与价格的“权重失衡” 在任何一个市场购买行为中，“质量”和“价格”都是客户非常关注的要素，然而客户真正 需要的到底是什么？不是质量，也不是价格，而是对他自己的“利益！” 企业在决定导入及购买咨询项目时也是一样，必须清醒地自问：“我为 什么要导入咨询？我期望从中获得什么？”企业一旦采用“招标，” 则很 容易迷失主题，而把工作的重心放在审核各咨询公司标书文本制作内容的质量，以及应标的价格问题上。 案例：在上述同一案例里，发标公司在发标过程中制定了这样一个游 戏 规 则 ： １．限价人民币ｘｘｘ万；（高素质咨询公司未必应标） ２．３０天内准备标书；（欠缺有效沟通） ３．４５分钟讲述及答疑；（很容易走过场） ４．第二天开标评出前３名；（还是走过场） ５．前３名价低者得。（价值趋向偏差） 从这一游戏规则中不难看出，仅凭一本标书文本，评标的质量在一天之内你就是请再高明的专家也难以保证，而中标的关键在所谓的“前 ３名”之中依然是：“价格决定一切”。其缺乏严谨和科学又是不言而喻的。 解决问题的方法及建议 １．明确企业发展方向，锁定整改需求目标 企业要想追求“可持续发展”，就必须有明确的奋斗方向、目标，并必 须做出相应的发展规则。同时，当企业确定了发展规划时，又必须做出确保这一规划实现的“支持系统”。进一步再做出对管理系统提高的 计划和投入预算。只有明确了方向、目标和需求之后，企业才能确定需求怎样的外力帮助和支持。否则，往往会跌入“头痛医头，脚痛医 脚”以及“抄袭剽窃、追赶时髦”的误区。 ２．评估选择咨询公司，专业对口特长对路 企业评估选择咨询公司，建议采用以下程序模式： ａ、高层对接：建议咨询公司的主要专家与企业高层，尤其是一把手应进行若干次连接的对接会谈，主要目标是在企业经营理念及咨询标的锁定方面达成共识。 ｂ、前期调研：建议企业在正式与咨询公司签订咨询合同之前，先与咨询公司签订一个咨询项目的前期调研诊断协议。这样做有以下好处： ①合作双方通过这一前期调研诊断工作各阶层都有一个直接的认知和了解。 ②咨询公司所设计的咨询建议能够“有的放矢”咨询方案也能够“量身 定做。” ③合作双方的风险均会有效降低，尤其是对企业，在合作初期不是涉 及一个较大的咨询费用， 而是一个较少的诊断费用。 ｃ、培训先导：一般来说，