IPMA素质模型的概述.pptVIP

IPMA素质模型的概述 ● 理解并描述业务伙伴角色与传统的人力资源视角有何不同。● 理解并解释业务伙伴核心素质和共享素质， 明确自身具有哪些素质及自身需着重增强哪 些素质。 ?学 习 目 标 ● 了解并告知人力资源“大画卷”以及人力资源支持机构战略目标的必要性。 ● 理解并遵循咨询过程中的关键阶段。 学 习 目 标 ? ● 理解并促进合作型咨询顾问角色。 ??? ● 理解并讨论与绩效相关的主要问题，并应 用绩效分析因素分析机构的问题。 ?? ● 理解自身必须拥有创新精神，创造可冒风 险的环境 ?学 习 目 标 概述?第一部分 业务伙伴组织发展重要的人力资源新角色管理层有价值的合作者支持战略计划的完成开发人力资源战略以:管理变革满足顾客需求实现组织目标  ● 这一角色及其相关素质如何应用于我的组织？ ● 我所在组织的经理们会欢迎我转变成为业务伙伴 吗？ ● 在向业务伙伴角色及其相关素质的转变中,我会觉 得适应吗？ ● 在向新角色的转变中,我将得到哪些方面的支持和 鼓励？ ?业务伙伴角色 有关该角色的一些重要问题如下： 传统的人力资源视角 业务伙伴角色当被要求时才提供人力资源支持服务。 作为管理伙伴,与直线管理层一起对组织绩效承担责任。以整个系统为导向，积极主动行事。 比较业务伙伴角色与传统的人力资源视角 传统的人力资源视角 业务伙伴角色 告诉直线经理不能做什么。 与直线管理层共同开发出针对组织和个人绩效问题的有效的解决方案。探索广泛的管理方法和人力资源战略。 比较业务伙伴角色与传统的人力资源视角 5种核心素质 了解使命 客户/组织文化 创新/创造力 人力资源联系 组织发展 了解组织使命和战略目标 ● 了解组织与机构存在的目的，包括它的权限与职责、客户、产品和/或服务，以及如何衡量组织使命完成的有效性。 ● 能够清楚阐明人力资源活动与成功完成组织使命之间的关系。 ● 对可能会在将来对组织使命产生影响的因素保持关注。 了解客户和企业(组织)文化 ● 研究客户组织的独特文化，以确保人力资源部门能够恰当地针对不同情况提供协助和咨询服务。 ● 注意文化上的差异，并根据不同的文化提供相应的具体服务。 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 ● 根据人的需要，了解机构使命的需求以及所处 的环境。 ● 了解人力资源在该组织内部所扮演的角色，调 整行为和运作方式，以使其与该角色保持一致。 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 ● 突破框架进行思考。 ● 创造并呈交出新的方法。力图使这些方法在与机构使命的需求想吻合的前提下，突破现有政策框架的内容。 ● 理解并能应用用于鼓励创造力和创新性的技巧。 ● 创造一个重视和倡导冒风险行为的环境。 具有运用组织建设原理的能力 ● 掌握社会科学与人事行为策略的知识，以改善 组织运行绩效。 ● 建立战略计划，以鼓励机构内部的学习风尚。 ● 提供咨询意见，为员工发展创造机会。 7种共享素质了解业务程序, 能实施变革以提高效率和效果 了解公立组织的运作环境 了解团队行为 具有良好的沟通能力 理解整体性业务系统思维 分析能力信任关系 成为业务伙伴 ?第二部分 组织和人力资源规划“事后想法” 整合性的 “闭门造车” 参与提出计划 人事部门自行提出计划（管理层基本上没参与） 管理层自行提出计划（人事部门基本上没参与） 整合性的管理/人力资源计划  运用业务伙伴素质 运用所有12项业务伙伴素质为人力资源专业人员进入业务伙伴角色提供了“跳板”。 人力资源专业人员尤其在以下两种情形中运用这些素质： 运用业务伙伴素质 ● 与传统的人事部门服务需求所不同，人力资源专业人员应和服务对象一起探索系统内部环境、绩效要求及战略目标。这或许可以帮助服务对象根据业务伙伴提供的支持重新考虑其需求，而不是简单的根据传统性质的人事部门提供的服务来考虑其需求。 ?  运用业务伙伴素质  ● 人力资源专业人员应积极主动地发现机会建 立众多的人力资源项目及服务,以满足战略目 标的需要;同时,要与业务经理人员一起探索开 发这些人力资源项目及服务。 业务伙伴角色的机遇扩展传统人力 资源服务的需求积极确认对于 战略目标的新 的人力资源支持 成为咨询顾问 ?第三部分 咨询顾问是：对个人、团体或组织能够施加影响的人，但他没有实施变革或执行项目的直接权利。