成功实施平衡计分卡的五大必备要素.pdfVIP

云路鹏程九万里，雪窗萤火二十年。——《王实甫》 成功实施平衡计分卡的五大必备要素 成功实施平衡计分卡的五大必备要素 平衡计分卡（ BSC ）是由美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗 伯特.卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿开发的一种战 略管理绩效评价工具。 平衡计分卡的内容分为财务、客户、内部运营和员工发展四个方 面。通过设定一系列的关键绩效指标（KPI ），一方面使考核对象的工 作目标能够体现企业的战略设想，另一方面通过对考核指标打分，很 容易评估该考核对象的绩效成绩。因此，平衡计分卡既是一个战略工 具，也是一个人力资源绩效管理工具。 一、企业实施平衡计分卡的十二大要点 1 ．平衡计分卡需要与组织的愿景、战略紧密联系 中国企业接触平衡计分卡与主导平衡计分卡实施的人多为具有人 力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩 效管理、员工绩效考核，就想 “管”人。他们认为平衡计分卡仅仅是 一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个 层面的量化指标吗 ，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就 会有效果。过去仅用财务指标 “管”人，现在可用 四方面 “管”人， 一定会将员工 “管”得老老实实。殊不知不管绩效管理还是绩效考核 都分组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。绩效考核 是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理， 包括从绩效计划 （预算与年度计划 ）到日常辅导、结果评估、绩效面 谈、激励的全过程。绩效考核是 “引导” ，引导员工做你希望的事情。 要想设计好考核系统 ，必须理清你到底想要什么 ，你要什么就考核什 么 ，考核什么就可得到什么。对组织层面来说 ，想得到的是企业战略 目标的实现，绩效管理与考核是一种手段 ，平衡计分卡更侧重于组织 层面的绩效管理 ；而对员工层面来说 ，企业想要的是满足流程目标对 岗位的要求 ，包括时间、质量、成本与员工能力提升 ，因此员工考核 丈夫志四方，有事先悬弧，焉能钧三江，终年守菰蒲。——《顾炎武》 人人好公，则天下太平；人人营私，则天下大乱。——刘鹗 更侧重平衡计分卡的流程指标与学习成长指标，即流程指标与能力模 型考核。目前国外基本以能力考核为主，但中国企业实施能力模型难 度巨大，建议中国企业暂缓能力考核。学习成长指标以培训指标为主， 将培训做细、做深。 当然，中国 95%的组织没有清晰的愿景与战略，他们简单地认为 愿景就是口号，战略就是目标，而且目标也仅仅是老总的主观臆断， 根本未进行系统分析，而且不知道实现目标的手段何在，到底要为客 户创造什么样的独特价值，谋取什么样的竞争优势，很难将目标分解 下去。 由于不清楚愿景、战略与计分卡之间的对应关系，选取 KPI 仅仅 凭岗位职责简单分析，导致 KPI 选取不当而产生部门冲突、团队精神 破坏、员工不满等 ，不但未解决现有问题 ，反而产生许多新的问题。 2、平衡计分卡要强调横向协调 很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化 ，造成部 门间横向不协调。实际上 ，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须 由自我为中心（生产中心）转向以客户为中心 ，而企业业务流程的核 心 目的是如何识别并满足客户的需求。而各部门都在完成业务流程上 的功能要求。能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们， 关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力 如何关键看流程上各部门的协作能力。因此 ，在计分