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人力资源培训案例--第1页 案例1：某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳 某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区， 可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些 在大公司工作且有丰富管理经验的专家。很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管 权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、 费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对教师所讲 内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流， 也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱 与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有 什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。 根据案例回答： （1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？ （2）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？ （3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 答案要点： （1）小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后没有取得 明显的进步。 （2）受训人员的选派存在明显的问题：A 缺乏对受训者培训前的需求分析；B 缺乏对受训 者学习目标和效果的界定和要求；C缺乏规范的人员培训计划。 （3）具体措施：A 重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训 后应达到的目标、效果和要求）；B重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、 其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；C 强化培训后学员培训效果的评估 与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、 交换与共享，包括正式的和非正式的；D主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种 信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。 案例2：M企业是一较少给中层干部做培训的企业，因为有人认为培训中层干部，使之成为 具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力，你怎样认为?倘若你是一个刚上任的高级 管理者，你将给中层干部采取什么样的培训? 参考答案： 企业应该站在战略的高度来评价培训中层干部。中层干部是联系高层管理者和基层 干部的桥梁。培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，并不会影响高层管理者的权 力。中层干部具备高级管理者的素质，能在完成自身工作的同时，为高层管理者出谋划策， 更好的协作高层管理者处理一些问题，也锻炼也自己能力。从这点看，这些都没有影响反而 恰恰增强了高层管理者的权利。 假如我是一个刚上任的高级管理者。我会先花一定的时间来对中层干部进行集中的 考察。手段可以多样话，例如：“工作轮换法”。借此可发现那些中层干部对企业的务个环节 工作都是了解的，做到心中有数。接下来在发现了一毓的问题之后，采取适当的培训是很有 必要的。人微言轻高级管理者可中层干部，都应当能认识到“能力胜任”是在企业经营战备明 确的条件下，企业管理人员必须具备的素质。管理者的用途能力应包含三个方面：通用胜任 能力，业务胜任能力和专业胜任能力。企业要确认特定于管理者的用途能力。在前一阶段观 察的基础之上，对中层干部能力进行准确评估，对评估结果进行及时的沟通，以达成共识并 制订具体的培训开发行动计划，以各种手段提高个人的组织整体的专业能力。 案例3：RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一 年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研 人力资源培训案例--第1页 人力资源培训案