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发电企业在绩效管理中的问题与 KPI 绩效管理体系构建 一、引言 随着经济的全球化发展以及信息时代的到来，企业间的竞争日趋激烈。为了加强市场 竞争力，许多企业都在寻求提高生产力和改善绩效的有效途径。在诸多因素中，人力资源 作为企业最重要的资产，已经成为企业参与市场竞争的重要筹码，人力资源管理也成为现 代企业管理的核心之一[1]。发电企业若想求得长久生存及良好发展，就必须高度重视其 自身的人力资源管理工作，而科学合理的绩效管理体系是做好人力资源管理工作的先决条 件，也是人力资源管理价值链的重要构成环节，对实现企业的战略目标意义重大。 绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标， 共同参与的绩效计划制定、绩效 辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，它坚持“以人 为本”的思想，要求在各个环节中由管理者和员工共同参与。 早在 1972 年 Alchain ，A.和 Demsetz ，H.就在 《美国经济评论》 中指出，团队生产的协同效应使其产出大于个体生产 的产出相加，而团队成员的边际产品(贡献)往往不能被有效观察[2]，经济学家周其仁 也认为人力资本的特性决定了其只属个人， 只可“激励”无法“压榨”[3] 。上述观点不但阐释 了绩效管理的重要作用及意义，也说明了必须要由管理者进行监督并实施激励，通过促进 员工的工作绩效， 从而改善企业的整体绩效。 二、发电企业在绩效管理中存在的问题 绩效管理强调组织和个人目标的一致性及同步成长。 然而，发电企业由于长期处于自 然垄断地位，使得企业员工安于现状，缺乏竞争意识和居安思危的忧患意识，这就带来员 工与企业的战略目标相背离、高层与基层的理念相差较大、 建立的考评体系人为干预因素 多、 考核执行过程带有较强的主观色彩以致考核失去其应有效用等问题。 1.分工不明，责任不清 许多电企设立了绩效管理部门，但分工不明确，责任不到位，相互推诿、各自为政的 现象普遍，且绩效考核方法不合理，标准不规范，体系不完善，绩效管理资源难于整合。 另外，企业内部基础管理工作相对薄弱，在报表统计、原始记录、干部述职等管理环节均 存在缺陷[4]。 2.评价指标片面化， 财务指标过分受到关注 科学、合理、有效的绩效评价指标体系可以准确地评估企业内部的营运、管理状况， 引导企业的经营管理行为， 监督并激励企业的生产经营活动。然而目前我国电企的绩效评 估体系尚不健全， 评估所关注的指标相对片面化， 财务指标在评估、考核中所占的权重相 对较大，对于企业文化建设、员工发展和企业的社会责任等方面的评估显得不足和有失平 衡。 3.绩效考核可操作性差，绩效管理体系不成形 管理者对员工的评估通常倾向于搞“平衡主义”，个体考核差距较小，削弱了绩效考核 中激励作用的发挥。同时，绩效评价指标分析制度不完善，对考核指标缺乏科学管理，均 造成考核的可操作性不强。另外，缺乏系统的绩效管理体系导致企业往往在员工招聘、入 职、培训、岗位及薪酬调整、人力资源规划等工作上难以有机统一 [4]。 4.行政色彩浓厚，职工参与度低 电企集行政、行业及企业内部管理职能于一体， 具有较为浓厚的行政色彩，企业的绩 效考核常受到行政干预，且每个企业管理者本身也带有一定的行政级别，这就导致企业通 常无法进行真实的绩效评估。另外， 各企业的绩效管理工作一般是由企业内部的人力资源 部(处)单独负责进行，在绩效评估指标体系的构建、 执行和反馈中， 基层员工等利益相 关者难于参与进来，这便削弱了绩效管理及评估的激励和监督作用 [5]。 三、构建绩效管理体系使用的方法 由于我国发电企业绩效管理存在“分配不公、激励不足、 沟通不畅”等问题，且受到机 组类型、单机容量、生产布局形式、发电量、厂用电率、总资产报酬率、总资产周转率等 影响企业整体绩效水平的因素干扰，具有复杂、多维的特点，因此，尤为有必要建立一套 科学、系统、 适应企业与员工共同发展的绩效管理体系。 本文以 KPI 为方法进行电力企 业绩效管理体系建设和实施上的探索。 KPI (Key Performance Idicat)ion即关键绩效指标， 是通过对组织内部某一流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标， 它结合了目标管理和量化考核的思想，是将企业的战略目标分解为可运作的远 景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI 的理论基础是“二八原理” ，由意大利经济学家 VilfredoPareto[6]提出，即企业在 价值创造过程中， 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成， 抓住 20%的关键，便抓住 了主体。 二八原理为企业的绩效管理与考核指明了方向， 即管理与考核工作须放在关键的 过程和结果上， 这将最大化降低企业