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PAGE PAGE 208 教师队伍建设分析报告 一、背景分析 1.我校面临的机遇与挑战 我校于2015年9月通过了国家骨干高职院校建设项目验收，建立了以政府主导的区域职教平台(珠海市职教集团)、校企合作委员会、专业理事会三个层面上下贯通的校企合作办学体制；形成了比较健全的两级管理体制和内部运行机制，为进一步深化体制机制改革奠定了良好基础。 我校十三五规划提出了建设全国一流、国际知名的发展新目标。我校现有办学活力不足、内部机制不够灵活、管理效率偏低、教师积极性不高，要实现这一目标，亟需深化综合改革、加强教师队伍建设。目前我校深化综合改革、教师队伍建设的主要阻碍是体制机制、校企合作机制、教师队伍建设及教师绩效工资分配制度，因此它们将是我校深化综合改革、教师队伍建设的主要任务。 2.标杆对象选取 为了深化我校综合改革、教师队伍建设项目重点改革任务，我校调研了大量国内外知名院校，选取理工学院的学校两级管理体制、教师队伍建设、教师绩效考核分配制度等作为理想标杆项；选取国内的江苏省信息学院在体制机制创新、校企合作模式作为赶超标杆项。 二、我校现状分析 1.学校校企合作办学体制现状 学校于2015年9月通过国家骨干高职院校验收，在骨干校建设期内，建立了“校企双主体”办学的校企合作办学模式，成立了我校牵头的珠海市职教集团。学校搭建了以职教集团为载体的区域职业教育管理与服务平台，并依托平台建立了政校行企共同参与，区域政府、学校、专业三个层面纵向贯通，通过以“教学企业”建设为载体进行校企协同育人的成功模式。目前学校与区域内职业院校、地方政府、区域支柱企业、产业园区建立了良好的战略合作关系。 我校建设的校内外教学企业是一个真实企业，是把企业引进来，走出去的模式，教学企业主体不明确，教学企业活力不够，还不够成熟。 2.学校两级管理体制现状 目前我校的管理体制依然采用典型的科层制管理模式，学校内部有严格的分工、有明确规定的职权等级、有法规条例约束、要求个人服务于中心工作等。纵向设有分校区、二级学院、系、教研室、专业，横向设有教务处、人事处、学工处、财务处等职能部门和教辅单位，下又设有若干个科室。 二级学院往往受制于学校各职能部门和教辅单位，没有人事、财务、事物权利。二级学院往往仅仅处理日常工作，执行学校和各职能部门的指示，二级学院长期以来一直习惯于按部就班地依据学校政策开展工作，缺乏自身的相关规定和办法，二级学院的办学活力不够。 3.我校学分制开展现状 我校自2003年正式开展高职教育以来，已实行多年学年学分制，建立起了基本的课程教学、学生活动、社会服务等教学活动的学分计量方法；已初步完成公共必修课程、专业核心课程的课程标准建设；从2013年以来，专业人才培养方案中选修课程的学分比例达到15%，新修订的2016版人才培养方案的选修课比例达到了20%，为学分制的实行奠定了一定的基础。 然而目前的学分制未能完全符合以“学生为中心”的教学模式和管理模式，仍面临着学分计量办法比较简单，难以准确评价课程（活动等）教学成效及完成境内外校与校之间的学分互认；必修课程的教师资源不足导致无法真正实施选课制，影响学生的自主学习及教师课堂教学质量提升；学年学分制一定程度上制约弹性学制、补考重修制、主辅修制的实施等问题。 4.学校人事制度、绩效工资分配制度现状 近年来，学校先后出台和修订了《教学部门编制方案》、《教辅部门编制方案》、《奖励性绩效工资分配办法》、《教师教学工作量管理办法》、《校企“互聘共培”专业技术人员管理暂行办法》等规章制度，基本形成了一套较为完整的集岗位配置、福利、人才保障于一体的人事管理制度及薪酬体系。 机构设置、岗位设置不够完善，制约了学校两级管理，无法适应专业建设、校企合作、社会服务等重点改革方面的新增岗位需要；考核晋升及退出机制不健全，主要依据身份和资历来评聘，无法激发教师的积极性。 我校二级学院原有绩效工资主要以教师数、学生数来进行下拨，未体现各部门业绩，各部门干好干多一个样，二级学院积极性不高。我校对于行政管理人员没有制定详细的奖励性绩效考核办法，只是简单领取当年同级别教师奖励绩效工资的平均值，吃大锅饭，无法调用行政管理人员的积极性。 5.教师队伍建设现状 我校通过骨干校建设、创新强校工程和强师工程，加大培养和吸引人才力度，教师队伍的学历结构、职称结构、双师结构得到很大改善，师资队伍整体素质明显提升。但离我校要实现建成全国一流、国际知名高职院校跨越式发展建设一支一流的教师队伍，还有差距，具有国内外影响力的名师以及专业发展领军人物不多，教师的社会服务能力不足，创新意识和创新能力不够，制约了专业发展水平的提升和人才培养质量的提高；教师激励和约束机制还不够完善、绩效工资分配机制还不够健全，教师培训力度不足，影响了教师积极性的发挥。 三、我校与