岗位KPI的开发技术与方法.pptVIP

高管岗位的编制（客户领域） 特定汽车销量 外部客户满意度 内部服务满意度 子公司客户领域指标分解 其它指标 人事部门 财务部门 研发部门 营销部门 管理部门 制造部门 办公室 采购部门 领导满意服务度 内部服务满意度 新研制产品销量 新研制产品用户满意度 生产部门对供货满意度 整车销量 经销商服务满意度 最终用户服务满意度 内部服务满意度 内部服务满意度 内部服务满意度 内部服务满意度 内部服务满意度通过问卷调查,提高横向间协调、沟通能力；外部客户满意度通过中介调查，05年外部客户满意度暂不考核 ... 第三十一页，共五十六页。 高管岗位的编制（内部管理流程） 子公司内部管理流程细化、拓展、补充 其它指标 人事部门 财务部门 研发部门 营销部门 管理部门 制造部门 办公室 采购部门 年度关键工作项目 结合部门或岗位职责，以体现岗位价值为核心内容的年度主要工作项目 ... 第三十二页，共五十六页。 高管岗位的编制（员工领域） 人事部门 财务部门 研发部门 营销部门 管理部门 制造部门 办公室 采购部门 子公司员工领域指标分解 其它指标 员工满意度或员工队伍稳定 关键人才保留率 主要是考核公司的指标,对部门不分解，通过调查分析找出对公司重要且员工满意度低的项目，按部门职责分解落实，做为下一年度部门的。 从三个方面调查：对公司的战略和经营状况的满意；对工作群体的满意；对劳动条件和薪酬福利的满意 员工满意度 不同部门根据需要进行分解 关键人才保留率 ... 第三十三页，共五十六页。 高管岗位的编制（样表） 党委书记 第三十四页，共五十六页。 高管岗位的编制（样表） 人力资源部部长示例 从人工成本控制和关键人才保留两个不同角度考核和平衡 第三十五页，共五十六页。 总部机关／技术中心员工05年度关键绩效指标（）表（模板） 部门： 处室： 岗位名称： 平衡计分卡维度 驱动因素 指标 名称 考核频度 权重（%） 计算方法 数据来源 05年指标达成及分值 备注 门槛值 （2） 目标值 （3） 挑战值I （4） 挑战值 （5） 管理流程领域 工作效率 关键工作项目1 年 70% 主考评人工作评价 主考评人 一般不超过六项 关键工作项目2 年 主考评人工作评价 主考评人 关键工作项目3 年 主考评人工作评价 主考评人 关键工作项目4 年 主考评人工作评价 主考评人 行为评价 个人行为评价 年 30% 人事部设计行为量表，由直接上级、相关平级进行评价 见行为评价量表 被考评人签字 主考评人签字 隔级主管签字 05年对员工的考核以关键工作项目为主，辅之行为评价，主要体现员工对组织的贡献，由主考评人和业务相关联的平级评价 第三十六页，共五十六页。 四、各单位岗位开发的要求 第三十七页，共五十六页。 各单位成立绩效管理工作小组 公司职能部门确定一名工作人员。 各直属单位由干部主管部门、财务部门、绩效管理归口部门相关负责人和具体工作人员组成。 构成 根据公司提出本单位年度重点或关键工作项目，配合公司开发工作团队（）完成本单位的设定。 根据公司要求将本单位目标分解的进展情况向公司汇报，组织完成岗位的开发，并做好归档工作。 组织完成半年绩效回顾，追踪岗位半年完成情况和绩效目标值的调整，调整结果报公司确认。 以上三项需向本单位办公会或绩效委员会汇报。 组织年度正式绩效评估的量表设计、信息收集、统计汇总工作。 职责 第三十八页，共五十六页。 岗位开发的要求 团队 员工岗位 高管岗位 支撑 支撑 自上而下分解,层层的支撑 各单位岗位的开发要能够支撑公司下达的团队指标,以保证公司总体目标的达成 贯彻公司对工作难易程度的衡量标准 常规性工作最高3分，有创新或挑战的工作最高4分，既有挑战又有创新的工作可达到5分 第三十九页，共五十六页。 理解与本单位考核制度的冲突 各单位绩效考核体系与公司以平衡记分卡为核心的考核体系不一致，担心形成“两张皮”。 各单位绩效目标值的设定只有1个或2个，而公司考核需要有4个分值定义，认为有矛盾。 误区 不同的绩效考核体系都是殊途同归,无论是本田的目标管理、神龙的目标责任制考核还是东风有限考核，与公司以平衡记分卡为核心的关键绩效指标考核体系都不矛盾，只是表现的形式不一样，公司的考核体系更强调指标之间的关联和平衡。若有冲突，团队和单位正职以公司为主，其它高管岗位以本单位为主。 公司的考核体系采用5分制评分法，必须有四个分值，而各单位目标仅有1个或2个目标值，这不矛盾，但要向左右延伸，延伸的分值与主考评人达成即可，并不影响单位目标的下达。 理解 第四十页，共五十六页。 05年开发的主要问题和对策 对和平衡记分卡理解不深，其表现为: 为了简单地完成公司布置的考核工作,指标的设定既没有体现岗位的价值,也没有提炼出年度的重点工作,