目标管理与绩效考核.ppt

叶泽川 管理学博士leadershiptraining@139.com 重庆大学经管学院培训中心主任;二、绩效效标;Drucker德鲁克;三大能力分配;Drucker德鲁克; 领导人的专业性很强，但很多领导人没有经过培训就上岗了。;目标竞争型文化;灵活;绩效闭环;拟订计划;Drucker德鲁克;三种类型计划;不同阶层主管的计划;计划的起点;计划中的沟通;分工：个人目标;SMART原则;SMART示例;责权共识;鼓励与信任;目标承诺;人员配置;预算;物与设备;甘特图（进度表）;二、绩效效标;——Welch韦尔奇; 小人挟其所长以善投，人君溺于所习而不觉。审听之而其言入耳，谛观之而其貌悦目，历试之而其才称乎心也。于是乎小人不约而自合，君子不逐而自离。; 若夫自负才智，睥睨一世者，当未得进用，亦尝举在廷之事业而权其轻重，酌其是非，每谓异日必当奋然有为。一旦身任其责，未几而观望之念生，未几而因循之念起，苟且迁就，漫无措置。; ——韩非子; 好的绩效管理制度能够吸引、激励和保留优秀员工。;关于绩效管理;三种效标;结果Results;Process过程 好的过程未必有好的结果 工作结果并不一定是个体行为所致。 员工可能没有平等地完成工作的机会。 过份关注结果导致忽视重要的行为过程，缺乏过程控制，导致成果不可靠。 考评标准容易确定，操作性强。 适合于管理性、事务性工作。;Knowledge, Attitude Skill知识、态度和技能 Input投入 适合知识性工作、知识型员工。 关注潜在能力，重视素质与绩效的关系。 操作性与效度较差。;HP:违抗奖;灵活;拒真的概率;创新取向;敢为天下先;结果导向 （业务人员）;绩效指标的有效性;二、绩效效标;评估方法;1.简单排序;2.配对比较;配对比较评估表;3.强制分布;特点;竞争导向;具有正确的价值观;中子杰克;绩效等级正态分布;绩效的五个等级;二、绩效效标;评估方法;1.图表尺度;评价;2.关键事件法;2.关键事件法;行为锚定;关键事件行为; 工作习惯 从不 偶尔 有时 经常 总是 1.在别人面前与主管争吵 2.对问题无把握时与主管商量 3.准时到厂 4.坚守岗位 5.按期完成任务尽量不加班 6.不及时发送报告 7.不向下授权 8.抵制改革行为拖拉 9.保持工作场所整洁;HP：技术人员离职带走技术 ;HP：销售人员离职带走客户 ;3.目标管理;二、绩效效标;案例：某公司产品交货不及时。; 信息时代企业的成功，依赖于基于客户的端到端的流程运作。; 在传统企业里，流程支离破碎，成为遍布各部门、看不见管不了的孤儿。 流程支离破碎是企业绩效问题的根源之一。; 前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。; 从以职责为中心，向职责与客户并重转变。 从以计划为中心，向计划与应变并重转变。; 对组织的责、权、利形成革命性影响。;市场机制;让听得见炮声的人来决策;横向影响力; 误区： 脱离流程，不是客观作业结果。 领导打分，或变成人力资源部的事。;确定关键内部客户关系;利益变化;污染与周边绩效;海尔市场链机制;警惕：监督变成分肥;利益不一致产生监督;二、绩效效标;360度反馈;组合考核 ;360度绩效考核;上级考核;下级评估;自我评估;思考题;二、绩效效标; 未来经理人将从下属的监督者转变成教练——下属的指导者。;经理人的角色;绩效考核：平衡记分卡 委托代理关系：社会化分配 委托代理关系：终身雇佣制 IBM的终身雇佣制。 美国研究型大学的终身教授制度。 日本企业的论资排辈制度。;绩效管理的取向;正式沟通渠道;绩效沟通;SOLID沟通法;Structure the Review结构化准备;人一生都在寻找重要感！;Overall Rating全面评估;评价误区及修正;Listen倾听;积极倾听; The deepest principle in human nature is the craving to be appreciated.被欣赏是人性最深处的渴求。;Inform反馈;建设性冲突;扬善于公庭，规过于私室。;诊断;——Welch韦尔奇; The only thing we know is that this spot was the wrong on