梁新弘-服务营销-第三讲_服务定价.pptVIP

定价影响因素 降价所增加的销量未能弥补利润损失 案例 90 年来作为美国最大超级市场联号的A＆P 公司，发现其销售额、利润和市场份额呈持续下降趋势，而竞争对手的市场份额和销售额都在上升 1972 年初，AP 的总裁凯恩作出了把所有的联号改成超级廉价商店的决策一夜之间，在全国的各个城市，商店变成了号称“经济实惠之源” ，90％的商品降低价格，导致毛利率大大减少，企图抓住价格敏感的顾客 竞争对手朱厄尔公司的应对策略 结果：朱厄尔公司每家商店销售量几乎都是AP公司的3倍，A＆P公司削价冲击被基本挫败 虽然A＆P扭转销售额和市场份额下降的趋势，销售额以接近1.9％的幅度上升到69 亿美元，公司却发生1.571亿美元亏损。价格冻结法令颁布，使公司为此损失3270万美元，并从此失去了霸主地位 降价引起姊妹产品的互相残杀 2007年，07款福克斯三厢和两厢分别降价10000元、3000元之多 在07款福克斯上市后，马3恢复生产并上市，短短一个月时间却降价4000元，一定程度挤压07款福克斯的市场份额 目前，福克斯2.0豪华版的价格是15.88万，马3的2.0的价格是15.58，价格几乎重合，马3和福克斯纷纷降价，这是同门兄弟内部之争和行业竞争加剧的结果 降价导致相近姊妹产品的顾客转向降价产品 通常发生3C产品或市场占有率大的日用品 如：THINKPAD推出低端的SL系列，打击IDEAPAD系列的销量 如：宝洁潘婷大幅度降价，会抓住部分敏感的顾客，有可能使飘柔顾客转向购买潘婷 降与不降看弹性 需求量的伸缩性变化。 需求价格弹性e=△Q/ △P 价格下降10％(△P)导致需求量增加20％(△Q)，需求价格弹性就是e=20%/10%=2 价格下降10％(△Q)导致需求量增加1%(△Q)，需求价格弹性是e=1%/10%=0.1 A酒店次年定价策略 对酒店价格进行重新调整，整体房价将上浮5%-10% 减少对旅游团体的接待任务，把营销力量集中在商务团体 控制对旅游团体接待任务，旅游团体价格底线设置为430元 由于新开五星级酒店房间较多，将有1000多间，但其地理位置离市中心较为偏远，预计新酒店将以商务会议客源为主。次年下半年商务团体价格将进行下调，下调幅度控制在目前价格的5%以内 案例分析：降价，小心伤及姊妹产品 降价带来的销量增加无法弥补利润的损失 降价引起姊妹产品的互相残杀 降价导致相近姊妹产品的顾客转向降价产 降价要看产品弹性，弹性小的产品不适宜降价 1 2 3 4 D B C A 坚持不降价，通过提供更好的服务 把营业时间从早上8 点一直延续到晚上12 点 有一小部分商品进行折扣出售，但大多数仍以正常价格或高于正常的价格出售 物价冻结时期，维持物价不变 结果：获得了廉价联号的形象，抓住了AP想抓住的那批对价格很敏感的顾客。 竞争策略并非是唯一的 竞争战略是一组战略组合，降价仅是方式之一，延长营业时间，改变企业销售环境，优化销售商品组合等应该得到优先考虑。 降价销售策略并非是万能的 大幅度削价策略在毛利率本来就少的超级市场领域中往往是特别轻率和不明智的。尽管A＆P 公司的销售额增加了8亿美元，但这无法补偿因降价而带来的损失，结果发生了严重的亏损。销售量不可能相应地增加很多，以补偿大幅度削价和减低毛利率所带来的影响，很可能带来价格战。 案例评述 两者价格和款式都差不多，同门的福克斯和马3的经销商是竞争关系，在市场总量一定的情况下，马3或福克斯的销售都将影响到另一款车的销售，导致经销商恶性降价竞争 解决问题出发点，更改福克斯和马3同质化的配置；价格调整 07款福克斯 马自达3 需求弹性大于1，富有弹性 需求弹性小于1，缺乏弹性 备注 反比 减少 跌 正比 增加 涨 缺乏弹性 正比 增加 跌 反比 减少 涨 富有弹性 弹性与总收益 总收益 价格变动 需求价格弹性 需求弹性与总收益变动表 价值就是低价 折价 尾数定价 渗透定价 价值就是在服务中得到的一切 声望定价 差别定价 市场细分定价 价值就是物有所值 组合定价 价值是与付出相匹配的收获 补充性定价 基于结果的定价 需求导向定价策略 1.服务业定价示例 2.服务定价方法及策略 内容 3.服务价格策略案例分析 案例分析： A酒店定价模式应用 1、通过A酒店与竞争对手成本/竞争/收入/顾客细分分析，进行经营数据的对比 2、发现A酒店在定价结构上的不足，运用定价模型对价格调整 3、通过对A酒店调整价格前后与竞争对手经营数据对比，分析价格调整后的实效性 竞争要素分析 1 经营数据比较 2 价格调整策略 3 价格调整反馈 4 A酒店是一座五星级酒店，位于城市南部，交通发达，地理位置优越，于2004年开