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第二阶段 优化改进 业务流程 ------------------------------------------------------- 面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程 ?客户获取与保留 ?网络计划建设 ?网络运维 ?新产品研发与推广 管理流程 ------------------------------------------------------- 支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程 战略规划 ?计划财务管理 ?人力资源与业绩管理 ?采购管理 企业流程 流程重组（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标 第二阶段 优化改进——流程重组的优先原则 中远期目标 立即采取行动 暂时忽略 不作特别努力 小 大 小 大 效果（改进潜力） 经济效益增加 客户满意度增加 市场应变加快 业务和管理瓶颈消除 可行性 可操作性 资源要求 时间范围 加强新产品开发 改善职工培训 优化滚动投资 一、关键业务流程 产生订单 处理订单提供服务 帐务管理 售后服务 客户群细分 重点客户管理 产品组合定价 试用并改善 全面推广 确定客户需求 设计系统 IT系统运营 发现网络问题 升级改造 系统计划 系统建设 1. 客户的获取和保留 2. 网络规划、经营和维护 3. 新产品开发及推广 战略规划 财务管理 业绩和人力资源管理 采购流程 管理流程 分析流程每一步的： 主要活动 主要决策 主要信息需求 业绩测量方法 第二阶段 优化改进 2、关键业绩指标（KPI）考核流程 制定修改KPI 设定目标， 签订业绩合同 进行业绩审核 产生个人业绩 行动计划 ?明确公司的战略目标 ?研究制定关键岗位的关键业绩指标 ?听取反馈意见，进行必要修改 ?形成一套关键业绩指标系统 ?制定目标，起草经营业绩合同 ?审批并签订关键岗位人员的业绩合同 ?进行业绩审核之前的准备 ?召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，挖掘失败原因或成功经验，寻求解决方案 ?根据评估的结果，提出策略方向上的调整 ?各层面的领导人员在战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划 ?为下一期的业绩指标完成做准备 第四层KPI 第三层KPI 第二层KPI 第一层KPI 业务1a 业务1b 事业部2 事业部1 YYY XXX分公司 ABC集团 业务1c ZZZ 费用 收入 事业部1的自由现金流 事业部1的投资资本回报率 事业部1的任务完成率 XXX的自由现金流 XXX的投资资本回报率 XXX的任务完成率 ABC集团的自由现金流 ABC集团的投资资本回报率 ABC集团的任务完成率 原则： ?公司每一层面均有一套自己的KPI ?将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理 ?通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在 建立企业各层面的KPI体系 业绩评估矩阵 高 中 底 底 中 高 能力潜力 ?可简单地描述为“有能力晋升二级” ?可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质 业绩 ?基于业绩评估打分，ABC或五分制 ?强调结果，成就 经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比 超级明星10-15% 中坚力量25-30% 表现尚可者25-40% 业绩不佳者15-25％ 失败者 5-10％ 失败者 表现尚可 保留原位 业绩不佳 警告并有针对性的支持 表现尚可 考虑发展 超级明星 快速发展 足够薪酬 中坚力量 中坚力量 第三阶段 实施规划 主要工作： 制定切实可行的实施计划 成果： 1 新流程推广实施的原则 2 新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤 3 新流程推广实施主要阶段性成果 4 新流程推广实施的目标最终成果 5 新流程推广实施的关键里程碑 6 新流程推广实施评估标准 7 新流程推广实施主要负责人与职责权限 案例：美容美发行业的标准流程 客户 接待 进门 需求 无 有 分配技师 服务 买单 送客出门 流程管理的思想原则 组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。 要全才还是专才？ 流程管理的思想原则 MBL（全美第十八大人寿保险公司）： 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值； MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。 你觉得