组织结构设计组织与组织设计.pptVIP

f. 适用范围： 矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。 第六十二页，共九十二页。 （4）动态网络型结构 a. 基本内容和模式： 是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。有时也被称为“ 虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织的外部关系。 第六十三页，共九十二页。 b.典型的动态网络型结构示意图 项目管 理小组 独立的研发 和咨询机构 制造厂商 独立分销商 广告代理商 第六十四页，共九十二页。 c. 优点： ①组织结构具有更大的灵活性和柔性； ②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。 d. 缺点： ①组织可控性很差； ②组织风险性大； ③员工的组织忠诚度低。 第六十五页，共九十二页。 优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位； ②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。 第三十页，共九十二页。 5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。 第三十一页，共九十二页。 流程部门化组织结构图 总经理 维修部 生产部 财务部 人事部 锅炉 部 送配 电部 发电 机部 汽轮 机部 燃 煤 供应部 第三十二页，共九十二页。 优点： ①可以充分发挥专业技术优势； ②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。 缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密； ②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。 第三十三页，共九十二页。 8.3 组织的层级化 8.3.1 组织的层级化与管理幅度 1.管理幅度与组织层级的互动性 ①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。 ②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。 第三十四页，共九十二页。 管理幅度与组织层级的互动性： 组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。 第三十五页，共九十二页。 ③两种基本的组织结构形态： 扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。 第三十六页，共九十二页。 锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。 第三十七页，共九十二页。 2. 管理幅度设计的影响因素 （1）管理工作的内容和性质 ①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一； ②主管所处的层次； ③下属工作的相似性； ④计划的完善程度； ⑤非管理事务的多少。 （2）管理人员的工作能力 ①主管的综合能力、表达能力 ②下属符合要求的能力 第三十八页，共九十二页。 （3）下属人员的空间分布状况 ①助手的配备情况； ②信息手段的配备情况； ③工作地点的相近性。 （4）组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织