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医院人才管理与激励机制讲座提纲人才如何为组织创造价值 经营客户优异的产品与服务为顾客创造价值带来利益顾客满意顾客忠诚顾客忠诚顾客忠诚组织可持续性发展 经营价值链 企业经营价值链 企业经营价值链 企业经营价值链 企业经营价值链 企业经营价值链 企业经营价值链员工需求得到满足与个人价值实现组织人才资源产品服务的提供组织人才开发与管理系统员工满意员工工作效率与素质 经营人才组织可持续发展与人才资源组织生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据 使命追求核心价值观客观依据市场与客户客户忠诚战略与竞争优势为客户创造独特价值组织的核心能力员工的核心专长与技能基 于 能 力 的 人 才 开 发 与 管 理 系 统 人力资源管理与传统的人事管理的区别人事管理1．处于组织的执行层，被动接受指令2．视员工为成本3．制度、操作方法落后4．反应式：被动、缓慢5．以物为中心6．人事部门负主责7．内容简单，封闭式人力资源管理1．处于组织的决策层，为组织战略而人事2．视员工为资源，发展之本3．制度、操作方法创新4．预警式：主动、快速5．以人中心6．各部门主管负主责7．内容丰富，服务型开放式人力资源管理责任承担图高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导组织各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和组织文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作社会变迁对人才管理的挑战1．中国传统社会的特点2．中国传统的管理模式3．信息时代和对外开放时代的社会特点，员工结构和需求发生了很大变化：从“改善生活”向“体验生活、追求梦想”转变；从追求“安居乐业”向追求“体面工作和发展机会”转变；从忽略精神需求向期盼精神、情感生活得到更好满足转变；从安于服从到寻求参与、发挥主导作用转变。4．人的问题凸显，要求我们认真研究人的问题，因时因地因人地实施管理，引入现代人力资源管理系统5. 中国人性的弱点对人才管理的特殊挑战，如纪律观念淡薄、社会急速转型、信仰危机、非理性主义传统等。 医院人才管理的特点管理对象的特殊性，以知识型员工为主医院管理体制的变化技术进步对医院的冲击外部市场环境对医院的影响医院人才管理中的常见问题 1．医院职工分为医师、护士、医技人员、行政人员、工勤人员等类别，如何建立有针对性的激励机制？ 2. 在制定绩效工资的过程中，医师认为他们技术含量高、风险大，是医院的主导群体，理应获得高报酬；护士认为她们三班倒，工作辛苦，也应获得较高报酬；医技人员掌握高新设备，是医院创收的主要来源，按照创收计提奖金的方案往往对他们有利；行政、工勤人员虽然技术含量不高，但是责任重大，当然待遇也不能低。医院应该如何平衡各群体的利益 3、难以建立对医师的考核评价体系。若以收入为指标，因现行收费标准没有体现技术劳动，没有说服力；若以工作数量为指标，因病种成千上万，差异很大，没有可比性；有些岗位（如急诊、监护室等）工作很辛苦，但是工作量和业务收入不是医师本人主观努力能够改变的。人员需求与分类激励关于人员激励的若干理论解释（需要层次理论、期望理论、双因素理论、公平理论）医院价值观行业标杆薪酬的敏感性薪酬设计的原则：公平、激励、合法薪酬设计技术（岗位测评）关于高薪的一点体会岗位测评指标体系的构建（层次分析法）第一步：评价因素选择第二步 评价指标体系和权重选择第三步 评价的组织与实施成立专门的评价委员会成立专门的操作工作组评价前培训第四步 标杆岗位选择 标杆岗位包括：院长、业务副院长、医务科科长、内科主任、外科主任、神经内科住院医师、护士长、放射科主任等第五步 编制评价工具（评价手册）第六步 评分试打分正式打分第七步 评价结果运用岗位排序工资等级设计比较与调整等 级分数幅度等 级分数幅度123456172以下173～200201～228229～256257～284285～312789101112313～340341～368369～396397～424425～452453以上 制定工资等级 分数幅度表?确定工资等级