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从联想接班人艺术解读高管效能管理 之道解读：物质+成就+时机二盛高三层次激励理论 物质激励：物质激励是根底却并不是发得越多越有激励 作用，对于联想的这些外籍高管更是如此，对于他们而言, 物质只是根底，必须有且必须有竞争力。虽然物质激励对他 们而言作用不大，但还是要注意发放的时机和阶段，可参考 以下组成方式： .基本薪酬，包括年薪/月薪；.年终奖励，包括年终绩效奖金/红包/利润提供； .福利，包括房补/车补/通讯补贴/节假日慰问金/商 业保险/节假日；.行政奖励，包括奖励住房/生活用品； .忠诚度奖励，包括年金/退休计划； .企业开展奖励，包括绩效开展计划/期权/干股/身 股； 当然，仅仅有了这些还是远远不够的，还必须做到以下 几点才能使物质激励发挥最正确效用： .物质激励必须上升到精神层面；.物质激励必须吻合企业地战略与文化； .物质激励必须适应企业所处阶段；.物质激励必须重视构造； .物质激励必须注重发放方式：怎么发比发多少更重 要。成就激励：高管作为企业的特殊群体，掌握着企业的核 心资料，而对于科技型企业而言更是如此，因此对于这个群 体的激励必须从其需求出发，按照不同的需求匹配对应的激 励措施才能真正发挥激励的效用。除了根底的物质满足外, 要更多的考虑尊重和信任。 这些个性化的定制需求更多的表现在： .尊重激励，包括：授权/赏识/表扬/祝贺等；杨元庆 在上任后对于高管给予了充分的授权和决策的时机，让他们 有更多施展自己才华的平台和时机，这在一定程度上大大加 强了高管们的成就感，让他们觉得自己受到了尊重和重视, 做起事情来自然也就更有主动性； .信息激励：主要指交流信息、思想沟通，包括：信 息发布会/汇报制度/恳谈会/务虚会等。杨元庆上任后几乎 每个月会跟高管在全球各个国家巡视，在途中跟高管保持沟 通，了解他们的看法，增强了对彼此的信任； 除此之外，荣誉激励和关心激励也是必要的手段，只有 彼此有认同感，真正做到达成共识、同心才能往同步去开展; 时机激励：高管团队的另一个重要特质就是追求卓越，高管 会把握每一次重要的时机往更高的方向去努力，因此时机的 创造与给予对于他们来说也是至关重要的。在联想的案例上 更多的表达的是参与激励，通过授权参与决策让高管展现能 力，表达自我价值。但时机激励不仅包括决策，还可以包括 如下内容： .事业激励，包括：明晰企业开展战略与目标/展示良 好开展愿景/个人在企业开展战略中的位置与价值。 .成长激励，包括：职务晋升/职业生涯规划/培训进 修。 .参与激励，包括：参与决策、提出合理化建议的制 度/持股制度。 .竞争激励，包括：有序平等竞争以及优胜劣汰机制。 从以上分析，我们不难看出，杨元庆在重新上任之后对 于高管团队的培养确实煞费苦心，因为他懂得，高管效能的 发挥对于一家企业至关重要，高管团队的存活对于新一任接 班人有着至关重要的影响，虽然中国民营企业的高管一直信 奉的是“新老大，得永生”的生存方式，但是在这里我们看 到的是：高管效能，团队第一，只有高管团队好，企业才能 顺利接班，也才能有更好的开展。 最后我们来看看联想集团高管团队的团队精神： .胜任的成员：能力胜任、品德可信、高绩效标准.共同的事业：共同做战略，互信互赖 .真正的团队：相互信任、相互协助、分工负责.绝对的担负：真正的责任、真正的权力解读： 高管团队合力提升（相互信任、相互协助、分工负责）： 高管决策管理提升、行为改善，形成高管行为准那么，高管团 队职业化形象提升，形成一支相互欣赏、共同决策并具备高 凝聚力的高管队伍。至此，联想集团杨元庆顺利接班！