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从内控角度看DDS快递公司倒闭事件 曾一度是快递行业黑马的DDS快递公司，12年风雨奋斗争取的 辉煌在2010年1月的债声中熄灭，资金链断裂的结局源于经营中的 哪一步？为何DDS最终还是遭遇了滑铁卢，重重地摔倒在华东市场？ DDS公司成立于1997年10月1 日，全称“深圳东道物流有限公 司”，当时主要经营同城快递业务。经过12年的发展,由一个起初只 有三人，而且没有一分钱外援，没有一个客户，没有一个网络的公司， 完全依靠自力更生、艰苦奋斗、自我积累，不断发展壮大成全资拥有 包括香港、广州、东莞、上海、北京等国内几十个分公司，800多个 自建服务网点，自有员工12000多名、汽车2400多部、日均收件量 20多万件，引进自动流水线分拣作业设备，全部实行电脑扫描操作， 所有部门都实行了电脑办公，建立了网上查询跟踪服务系统，成为快 递行业的一匹黑马。DDS快递公司网络辐射范围非常广，包括互联网 领域都涉及，很多人还通过一些电子商务网站开拓了自己的生意。 DDS快递公司转折点是在2009年，该公司在全国范围内结束了 和同行合作的关系，以自己开设分公司形式提高业务量和服务质量扩 大市场。2009年2月，DDS快递完成了华东地区的自建网全境通达工 作，不过DDS公司缺乏对华东市场的认识，没有找到一条正确的路径。 2009 年 12月，DDS 公司在浙江、江苏、上海和安徽的所有网点 全部停运，刚建立不久的华东地区快递业务全部终止，巨额亏空的资 金导致公司陷入了困境，盈利大户深圳华强北营业点也遭到殃及。战 线太长，资金链断裂，让DDS公司彻底崩溃，正如DDS快递公司董事 精选 长郜伟所说的，“十二年的奋斗历程，就要化为灰烬。……当这一切 曙光开始展现的时候，我们却陷入了万丈深渊”。 从内控角度分析，DDS快递公司的倒闭主要有三个方面的大原因： 首先、缺乏对华东市场的风险评估与分析；其次、公司整体投资预算 控制不当；然后、企业内部监督管理的匮乏使舞弊现象频繁：最后， 行业缺乏统一的监管和赔偿标准，最终使企业不能保证企业经营管理 的合法合规要求，影响企业实现发展战略。 第一、缺乏对华东市场的风险评估与分析 DDS在作业模式上，一直是坚持“以点养面”的做法，企业战略 蓝图是从做深圳市场，到广东市场，最后是全国；接着广州市场的开 拓，企业变成了两个利润点。但通过上海市场打通整个江浙沪，则是 不现实的，两大区域间在市场业务结构和价格体系上相差甚远，深圳 的 5、6 万票可以养得起广东，上海的 5、6 万票却养不起华东。 而且，DDS在华东市场只是简单复制了华南模式，但却没有深入 地研究华东的地域文化和社会需求结构。 首先，地域文化方面。在广东，地域文化比较统一，市场环境很 好，而华东市场覆盖两省一市，有多种不同的文化存在。企业文化的 建设是需要体现地域性的，建设企业文化，要从自然环境和社会人文 环境这两个方面去综合研究、整理和提炼出本地区独具特色的地域文 化。 其次，社会需求方面。华东地区的三省一市（江浙沪皖）区域远 比珠三角广阔，需要布局的运营车辆和网点更多，直营的成本就更大， 精选 因而，华东地区占用 DDS 的较大运营成本。 为了占领华东市场，DDS 快递把价格压到最低。DDS 快递在进入 上海的短短5个月时间里，日接单金额暴增至15万元，靠的是“同 城5元，省内6元，跨省8至10元，量高8折”的超低价策略。而 且，燃油价格和人工成本等不断上涨，大大增加了快递服务运营成本。 但是，包含三省一市的华东地区，人口众多，快递服务需求量大，在 快件数量剧增、操作运行和派送服务难度增大的情况下，如果仍然采 取低价竞争策略，就意味着，快递公司接的单越多，亏损就越大。 对DDS华东市场战略分析，其进驻华东之后，华南和上海对流件， 只占到其业务量的约 20％，其他业务量，华东江、哲、沪区域件占 到了约40％，华东对全国的占到了约40％。虽然DDS 的市场价格相 对不高，服务质量却是最好，用这种方式去争夺市场占有率，要进行 全面的市场争夺，则需要一个面上的支持，而不仅仅是一个点上。 DDS 是按照“三步走”来进行市场拓展的。第一步，是竞争上海 同城件，先布局上海网络，上海同城拥有270个网点，市场占有率增 长之迅速，华东同行均为之瞠目；第二步，是做华南与上海之间的对 流件