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金牌班组长项全能训练 2 一、班组长的地位和使命 第1页/共64页 3 班组管理的概念 第2页/共64页 4 班组长的地位 1、面对经营者代表部下； 2、面对部下代表经营者； 3、面对上级既代表部下又 辅助上级 第3页/共64页 5 班组长的使命 组织生产活动 为企业创造利润 第4页/共64页 6 1、影响着决策的实施 2、是承上启下的桥梁 3、是生产的组织者和参与者 班组长的重要作用 工作现场人员 一天的工作量 备注 类型 作业人数 班组长 总人数 作业人员 平均产量 总产量 全体人员平均产量 A 10 班组长徒有虚名和普通员工一样 10 1 10 1 同普通员工一样，没有体现班组长的价值 B 9 专职班组长1人 10 1 9 0.9 占着班组长的位置又未发挥班组长作用，没有价值 C 9 专职班组长1人 10 1.4 13 1.3 发挥班组长作用，体现班组长价值 第5页/共64页 7 班组长的具体职责 第6页/共64页 8 二、角色认知能力 第7页/共64页 9 班组长管理水平现状 普遍存在的问题 1、缺乏管理能力 2、处理突发事件的能力 导致企业好的决策在基层得不到贯彻执行，影响 企业的最终效益，甚至影响企业的形象 第8页/共64页 10 角色认知的三个层面 领导的期望值 准确了解领导的指示 了解指示的背景及环境 了解领导的风格 第9页/共64页 11 成就动机 第10页/共64页 12 班组长的技能要求 见识 人情 技术 高层 47 35 18 中层 31 42 27 基层 18 35 47 见识：判断事物本质，预见未来的能力 人情：人际协调和人际沟通的能力 技术：专业技术 第11页/共64页 13 三、生产管理能力 第12页/共64页 14 制定计划的五步曲 调查研究 发现问题 明确目标 计划拟定 计划制定 计划实施 第13页/共64页 15 如何处理发现的问题 诊 断 1、查找主要原因、主要矛盾 2、明确是否具备条件解决问题 第14页/共64页 16 确立目标的2大方法 具体明确 确定边界条件：要实现这个目标最起码 要具备的条件既底线 协调可行 注意各岗位之间、任务之间的协调 第15页/共64页 17 留有余地 征求意见 如何拟定计划 时间管理 波兰撑竿跳高运动员：布波卡 征求意见2项原则 1、独立性－－员工在提建议时 候，保证畅所欲言，没有任何 心里压力，防止从众心里，盲目 从众和被动从众； 2、排斥性－－ 方案最好是互相 排斥。根据成功与失败各占50％ 原理，当一个团队成员意见高度 一致时，往往做出冒险的决策。 第16页/共64页 18 决策质量分析 高认可 高质量 高认可 低质量 低认可 高质量 低认可 低质量 决策质量 Q A 决策认可度 决策认可度－－员工对这项决策的关心程度 决 策 质 量－－这项决策对班组有哪些至关重要的、关于成败的影响 第17页/共64页 19 制定计划三项选择 优中选优 中性计划 魔鬼计划 条件不具备，创造时机 实现该计划 方案都不好，但只能 从中选一个，须经历情感 历练 案例：洪水冲走妻子和孩子 第18页/共64页 20 计划实施的浴盆曲线规律 计划实施过程 失效率 早期 中期 后期 早期失效 偶然失效 损耗失效 失效率高： 计划不完善 还没有形成共识 看不到前景 失效率低： 实施计划的有利 条件和计划的优 越性充分显示出 来 防止半途而废 失效率高： 因为计划老化 要根据情况修 改 积极但须慎重 第19页/共64页 21 岗位之间接口处理 日事日毕 日清日高 每个部门都把下一个部门或工序当做客户 第20页/共64页 22 执行制度的“炉火效应” 烧红的铁条谁碰它就烫谁 跳蚤的故事 强化理论 第21页/共64页 23 生产现场7种典型浪费分析与改进 5S管理 看板管理（拉动式生产控制系统） 准时生产（JIT） 库存管理（ABC法） 一个流生产 七种浪费现象 第22页/共64页 24 5S现场管理精髓与技巧 清洁 SETKETSU 整顿 SEITON 整理 SEIRI 清扫 SEISO 第23页/共64页 25 生产周期与提前期关系图 每个工艺阶段的生产周期：1、基本工序时间；2、检验时间；3、运输时间； 4、等待工作地时间；5、自然过程时间；6、制定规定的停歇时间 第24页/共64页 26 生产能力计算 1、当工序由S台设备组成时：生产能力＝M单×S； 2、生产线生产能力：由单台设备生产能力最