培养一流经理和员工的标准教材.pptVIP

新任管理人员如何培训下属 第二十八页，共四十一页。 了解了管理的基本原则原理，并不意味着就能做出优良的业绩。只凭借个人能力进行奋斗，而不是依靠自己及下属的共同努力，是无法顺利实现预期目标、完成工作任务的。这样的管理人员也决不是一个成功的、优秀的管理人员。 策略性的目标设定 第二十九页，共四十一页。 如何培养一流主管和员工 第一页，共四十一页。 内容提要 新员工的培养方法 骨干员工的培养方法 管理人员的培养方法 决策人员的培养方法 案例分析：松下幸之助的人才培训之道 第二页，共四十一页。 新员工的培养方法 1．踏上工作岗位之前的集中训练； 2．踏上工作岗位时的分散训练； 3．工作一段时间后的跟踪训练； 4．新员工训练成果的追踪与评价。 第三页，共四十一页。 踏上工作岗位之前的集中训练 第四页，共四十一页。 ?踏上工作岗位之前的分散训练 第五页，共四十一页。 基础知识教育的共同点： 首先，就基础知识教育 的目标而言，不外乎吸引员 工，增加亲切感； 其次，就基础教育的重点 而言，就是要帮助员工树立社 会人、企业人的意识。 第六页，共四十一页。 基础教育的重点： 1．表达能力的训练； 2．对公司传统及员工要求的了解； 3．对合格企业人应具备的心理素 质的了解。 第七页，共四十一页。 1．正确的步骤；2．认识新员工的优点，针对其特长安  排工作；3．协助新员工养成随时汇报工作、与  上级联络、与同事商量的习惯；4．不仅注重结果，还要注意工作过程、 方式方法，先求质量后求数量；5．使员工了解工作的严格性，不走样 地执行上级意图；6．培养员工的时间观念，尽量不给别 人增添麻烦。 如何进行实际操作训练  第八页，共四十一页。 工作一段时间的跟踪训练 这种跟踪训练可分为两种： 1、将员工进公司时因某种条件不具 备而没有施行的教育训练重新施 行，以帮助员工弥补欠缺的知识 和能力； 2、从员工工作中反馈的情况、出现 的问题人手，对过去的训练计划 再作修正，调整训练内容。 第九页，共四十一页。 范例： 某公司对新员工实施跟踪训练的方法有： 1．参加由人事部门的教育训练班子组织的集 中训练。 2．进行野外步行竞技活动，培养员工的协调 能力。 3．派遣员工参加公司以外的课堂学习等。 第十页，共四十一页。 新员工训练成果的追踪与评价 第十一页，共四十一页。 评估训练成果的方法 1．问卷调查法。 2．领导者观察法。 第十二页，共四十一页。 进行追踪评估时，要注意的有： 1、追踪评估时机的选择。 2、追踪评估方式的选择。 3、教育训练负责人的作用。 第十三页，共四十一页。 骨干员工的培养方法 1．培养骨干员工的角色意识； 2．骨干员工工作能力提高的有效培养方法； 3．追踪、测定训练效果； 4．改善骨干员工的思维方式。 第十四页，共四十一页。 第一，进行有关骨干员工的行动准则的训练， 培养骨干员工的角色意识；第二，为提高专业水平，进行必要的思想教 育，让其有坚实的思想基础；第三，不断提高其工作能力。 对骨干员工的培养重点通常有三个方面： 第十五页，共四十一页。  培养骨干员工的角色意识 培养骨干员工角色意识的方法有： 1．授课讨论结合训练法； 2．单独脑力激荡法（SBS法）。 第十六页，共四十一页。 授课讨论结合训练法 将公司内骨干员工集合起来，五人一组,采用三天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法，明确作为骨干员工的行为准则，目标定位。 最后从中级(部门)经理至高级经理层中，收集对骨干员工职责、任务的期待，与原个人想法相协调，整理成团体性结论。 第十七页，共四十一页。 单独脑力激荡法(SBS法) 将参加者根据职务的不同，分为几小组，每组以五人为限，以“骨干员工应如何配合工作的顺利开展”为题，开展讨论，从各个角度来解决问题。提出要达到的目标。 然后再根据不同的目标，由不同的小组通过个人或小组的SBS产生解决问题的思路。 第十八页，共四十一页。  范例分析： 某公司为提高顾客服务采取如下四个步骤： (1)找出问题； (2)问题出现的原因； (3)解决问题的途径； (4)解决问题的具体方法及负责部门。 第十九页，共四十一页。 骨干员工工作能力提高的