人力资源管理PPT课件（共9章）第三章 工作分析与工作设计.pptxVIP

第三章 工作分析与工作设计 人力资源管理（附微课 第3版） 学习目标 （1）了解工作分析的含义与内容； （2）掌握工作分析的主要程序和方法； （3）了解工作设计的主要方法。 掌握工作职位说明书的设计和撰写 【知识目标】 【能力目标】 目 录 第一节 工作分析概述 一、工作分析的基本含义 现代管理学将工作分析定义为一种确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。简称为5W1H 管理学中的计划职能中的计划的主要内容的简称也是5W1H，它们有何不同？ 二、工作分析的内容 工作描述就是确定工作的具体特征； 工作要求主要说明从事某项工作的人员必须具备的能力、资质和其他特性的要求。 包括工作描述和工作要求两个方面 工作要素 工作中不能再分解的最小运作单位。例如，从工具箱中取出夹具、将夹具与加工件安装在机床上、开启机床、加工工件等均是工作要素。 工作任务 为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以由一个或多个工作要素组成。例如上例中的各项工作要素组合起来就是“加工工件”这项工作任务。 工作责任 个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它可以由一个或多个任务组成。 职位 根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。职位与个体是一一匹配的，也就是说有多少职位就有多少人，二者数量相等。职位通常也称工作岗位。 二、工作分析的内容 工作分析的几个相关概念 三、工作分析的程序 工作分析是一个全面评价的过程，其工作程序主要包括准备、调查、分析和完成四个阶段（详见书中的内容） 三、工作分析的程序 工作分析程序实施步骤 工作分析的信息来源（SME） 可能的信息来源（SME） 工作分析的作用 什么情况下需要做工作分析 新组织、 新工作产生 组织机构和工作流程变革或调整 新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而使工作发生重大变化 缺乏明确的、完善的工作指导说明 工作评价 你能想到的其他情况？ 什么情况下需要做工作分析 组织没有正式的HRP，以经理人员和人力资源管理人员的个人经验为依据； 招聘员工时，很难确定用人标准； 人才使用出现学非所用，用非所学现象； 员工抱怨工作负荷大，或工作负荷小，即出现小马拉大车或大马拉小车现象； 考核项目主观性强，考核内容不focus工作内容； 员工晋升阶梯及相对应的能力要求不清晰； 培训过程中，培训需求分析差，供需差异大；培训效果（尤其是绩效层面）差。 四、工作分析的方法 四、工作分析的方法 访谈法是通过研究者与被研究者的直接接触、直接交谈的方式来收集资料的研究方法,包括下列几种方法: 个别访谈法（individual interview） 集体访谈法（group interview） 主管访谈法（supervisor interview） 1. 访谈法 四、工作分析的方法 2.问卷调查法 四、工作分析的方法 3.观察法 四、工作分析的方法 4. 工作日志法 什么情况下需要做工作分析 若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息 前期直接成本小 收集信息可能较凌乱，整理工作复杂 加大员工工作的负担 也存在夸大自己工作重要性的倾向 四、工作分析的方法 5. 资料分析法 四、工作分析的方法 6. 关键事件法（CIT） 收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件； 它是在二战期间由John Flanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为； 需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类； 没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工。 四、工作分析的方法 工作分析的工作原则 四、工作分析的方法 工作分析的评价 一般而言，组织工作划分越细，需要收集的信息也越详尽；工作间的差别和界限越要区分，成本也越高； 灵活性与刚性；工作描述的柔性使得组织发展变革需要对工作进行调整时，有较强的灵活性； 成本收益分析； 工作分析的效度，即分析结果的准确性； 工作分析的信度，即不同分析人员对同一工作的分析所得到结果的一致性或同一工作分析人员在不同时间对同一工作分析所得到结果的一致性。 工作分析关注的是岗位而不是人 工作分析收集的是“工作是什么样子的？”工作设计关注是“工作应该怎样才能对让任职者满意？” 岗位任职资格一般描述的是最低标准 工作分析的重点强调 四、工作分析的方法 五、工作说明书 五、工作说明书 说明工作如何做?如何做得更快更好?有效地达到企业目标 如何使工作者在工作中得到满足，激励 把员工安排到他们感兴趣的工作岗位上，通过为员工提供定制化的职位来留住优秀的、有才华的员工 工作设计的目的与意义 工