数字化转型的七大战略要务.docxVIP

超越数字化的七大战略要务 基于对变革型企业的研究，普华永道为高管团队指明了如何颠覆自身并成为数字时代领导者的道路。 Paul Leinwand paul.leinwand@ 是普华永道思略特能力驱动战略及增长服务全球主管合伙人，普华永道美国合伙人。 Mahadeva Matt Mani matt.mani@ 是普华永道及思略特转型服务平台主管合伙人，普华永道美国合伙人， 为高管提供业务模式转型、运营价值创造和生产效率提升方面的服务。 节选自林文德和马哈德瓦·马特·马尼合著的新书Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future。普华永道版权所有，经哈佛商业评论出版社许可刊发。（编者注： 中文版将于2022 年下半年出版，敬请关注普华永道中国或普华永道思略特官方微信。） 2 约30年前，首个商业互联网浏览器诞生。时至今日，“数字化”一词目前 已成为关系到企业存亡的不二真言。为紧随技术创新的步伐，企业加大了对数 2 虽然很多企业将越来越多的资金、时间和精力投入到数字化建设，希望借 此追赶竞争对手，但巨大的数字化投入并没有给他们带来竞争优势，与竞争对 手之间的差距甚至还被拉大。无论是坐拥先进的电子商务引擎，还是应用功能 强大的客户关系管理软件，这种简单的数字化已经不够。哪怕推出了再多的数 字化举措，如果在流程上因循守旧或是完全照搬竞争对手的做法，企业都不能 建立起真正的、长久的竞争优势。 相反，企业需要超越数字化——头部企业通常会从某些艰巨的挑战入手， 通过数字化的方式实现自身能力差异化的目标。由于他们建立了正确的差异化 能力，以数字驱动的产品、服务、解决方案和体验自然随之而来。例如，苹果 （Apple）的设计能力使其进入每一个行业时都具备竞争力，菲多利（Frito- Lay）快速的风味创新能力使其感知客户需求后可以迅速推出新口味。这些能 力的背后，数字技术发挥着重要作用，但这些能力所涉及的远不止技术。能力 是知识储备、流程、技术、数据、技能、文化和组织模式的动态组合，使企业 能够以他人无法模仿的方式创造价值。 什么是最佳的前进之路？在撰写Beyond Digital一书时，我们对十几家企业进行了研究，这些企业间的共性与一味追求数字化的企业形成鲜明对比。我 们从这十几家企业的成败中总结了经验教训，确定了超越数字化并塑造未来的 七大战略要务。 1 反思价值创造之道，畅想定位 要在新常态下取得成功，企业的眼界不能局限于当前的业务和产品组合， 而是需要更长远地畅想“创造什么价值、为谁创造价值”。与5-10年前相比， 依托与时俱进的数字化平台和生态体系，企业的畅想可以更远大。但无论确定 了哪种新的价值主张，企业都需要保证自己处于独一无二的绝佳位置，并以能 力为支撑。 3 从根本上反思如何创造价值是一门艺术。简单地研究数据趋势并探询客户 需求远远不够。围绕未来如何评估和创造价值、需要哪些能力来实现价值主张 等问题，企业需要形成自己独到的观点。企业不能随性地投资各种技术解决方 3 总部位于荷兰阿姆斯特丹的跨国企业飞利浦（Philips）在十年前拥有包括 音视频消费电子品、照明和医疗设备等在内的庞大业务群，但表现却一直低于 市场预期。在新任首席执行官万豪敦（Frans van Houten）的领导下，飞利浦决定转型为一家医疗健康技术企业，将自身在消费者洞察力、医疗设备技术领 域的经验、数据和人工智能的技术积累结合在一起。万豪敦指出：“我意识到 同时实现照明和医疗业务转型的可能性不高。因此，我们做出了选择。” 在超越数字化的使命引导下，飞利浦完成了一系列重大变革，彻底改变了 产品组合、商业模式和企业文化。这些变化包括退出电视、音频和视频业务， 照明业务和家用电器业务等长期以来一直与企业形象息息相关的部分业务。如 今，飞利浦对医疗健康技术的聚焦实现了盈利能力和股东价值的显著增长：截 至2020年的五年中，其股价上涨了82%。 2 拥抱生态网络体系，共创价值 当今许多问题复杂程度高，任何一家实体都无法独自应对，需要企业和机 构组成的网络体系共同应对和解决，朝着共同目标携手前行。例如，在出行方 面，需要应对来自公共、共享和私有交通工具，基础设施，公共5G网络，能 源供应，融资，监管法规在内的一系列因素的挑战。 在颠覆性的时代下，企业要发展壮大的唯一途径是与生态体系合作，利用 他人建立的能力来快速、灵活、规模化地实现各自的价值主张。 4 当2013年日本建筑业出现劳动力短缺的端倪时，小松（Komatsu）曾尝 试通过推出具备GPS、