战略检查、评价与控制.docVIP

战略检查、评价与控制 过于复杂的管理不仅不会奏效，反而会令人混淆。它将人们的注意力从管理的内容转移到管理的机制与方法上。 ——西摩·蒂尔斯(Seymour Tilles) 战略性思维生于对话,而死于繁文。 ——戴维·穆尔(David Moore) 尽管计划A可能由于其最为现实而被选中……其他的主要选择也不应被忘记。它们可能会是很好的权变方案。 ——戴尔·麦康基 处于胜利巅峰的企业是最脆弱的。 ——罗伯特·T·伦兹 当控制的范围加宽时,计算机将会变得更为必要。 ——布赖恩·杜梅因(Brian Dumaine) 战略评价必须能够使管理者尽可能容易地修改计划和对变化迅速地达成共识。 ——戴尔·麦康基 尽管战略一词通常与未来相联系,它与过去的关系也并非不重要。过日子要向前看,但理解生活则要向后看。管理者将在未来实施战略,但他们是通过回顾过去而理解这一战略的。 ——享利·明茨伯格 除非战略评价被认真地和系统地实施,也除非战略家决意致力于取得好的经营成果,否则一切精力将被用于为昨日而辩护,没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。 ——彼得·德鲁克 对于士兵,对于他们的父母,对于国家,我有责任立即撤掉那些不具有最高指挥水平的军官。将不适当的人推上领导岗位是一个错误,而知人善任正是我的一项重要任务。 ——乔治·马歇尔(George C .Marshall) 当企业的外部及内部环境发生变化时,制定和实施得再好的战略也会过时。因此,对战略的实施进行系统化的检查、评价和控制就成为战略家的一项重要任务。本章提供一个促使和指导管理者进行战略管理评价活动、保证这一活动有效进行并及时进行调整的框架。本章也讨论了用于战略评价的计算机信息系统。本章还阐述了制定、实施和评价战略的准则。 9.1 战略评价的性质(The Nature of Strategy Evaluation) 战略管理决策会对企业产生显著的和持久性的影响。错误的战略决策会给企业带来严重的惩罚,而且极难(如果不是不可能的话)予以扭转。因此, 绝大多数战略家都承认,战略评价对企业利害攸关,而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。战略评价包括三项基本活动:(1)考察企业战略的内在基础;(2)将预期结果与实际结果进行比较;(3)采取纠正措施以保证行动与计划的一致。战略评价在整个战略管理过程中的位置见图9.1。 充分与及时的反馈是有效战略评价的基石,战略评价不会比它所基于的信息更为准确。来自最高管理者的过大压力可能会促使基层管理者编造统计数字,以令上级满意。 战略评价是一项复杂而又敏感的工作。过于强调战略评价可能会导致高额开支和不利的影响。没有人愿意被过于严格地评价!管理者愈加试图评价他人的行为,他们的控制力就会越小。然而,过少的评价和没有评价会导致更糟糕的后果。战略评价是保证实现既定目标的必要条件。在很多企业中,战略评价仅仅是对企业绩效的评估。企业资产是否有所增加?企业盈利是否有所增长?销售额是否有所提高?生产效率是否有所提高?利润率、投资收益及每股收益率又是否均有所提高?一些企业争辩道:如果对上述问题的回答是肯定的话,那他们的战略便一定是正确的。当然,他们的战略有可能是正确的,但这种推理方式会产生误导,因为对战略的评价必须从短期和长期两方面来进行。经营战略往往不会影响企业的短期经营效果,但到发现战略失误时往往已为时过晚。证明某种战略是最佳的或肯定能奏效几乎是不可能的,然而我们却可以通过评价而发现战略的致命弱点。理查德·鲁梅特(Richard Rumelt)提出了可用于战略评价的4条标准:一致、协调、优越和可行。如表9.1所描述的,协调(consonance)与优越(advantage)主要用于对公司的外部评估,而一致(consistency)与可行(feasibility)则主要用于内部评估。战略评价之所以重要,是由于企业所面临的外部及内部因素往往发生快速而剧烈的变化。今日的成功不能保证明天的成功!企业绝不应为目前的成功所陶醉!无数的企业在经历了一年的兴旺之后紧接着就要为第二年的生存而挣扎。例如,数字设备公司1994年的盈利下降至负21.6亿美元。另两家在1994年净亏损超过10亿美元的公司是万全人寿保险公司和阿梅里特克公司(Ameritech)。正如表9.2中的实例所证实的,企业可以迅速地由兴旺转向衰落。 表9.1 鲁梅特的四条战略评价标准 一致 一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。组织内部的冲突和部门间的争执往往是管理失序的表现,但它也可能是各战略不一致的征兆。鲁梅特提出如下帮助确定组织内问题是否由战略间的不一致所引起的三条准则: ·尽管更换了人员,管理问题仍持续不断,以及如果这一问题像是因事而发生而不是因人而发生的,那么便可能存在战略的不一致。 ·如果一个组