管理沟通概述.pptVIP

不良关系产生的过程 双方最初缺少了解或在特定情况下原有的关系状态发生变化。 一方未能满足另一方的要求或期望。 疑心对方的能力或动机。 对方感到愤慨，并采取消极行动。 双方的关系越来越差，冲突不断升级。 缺少了解是不良关系产生的根源。 学习文档 卓哈里视窗(Joseph Luft Harry Ingham, 1955) 他人了解 他人不了解 自己了解 自己不了解 学习文档 卓哈里视窗练习 时间：约40分钟。 选择坐在你旁边的一位同学作为本练习的伙伴。 在纸上画出视窗。在公共地域内，列出他人了解你的那些信息。 在隐蔽区内，列出一些你的伙伴不了解的信息。记住，你要泄漏信息的深度说明你了解及信托对方的程度。 在未知地域，列出一些你和你的伙伴都可能答复不了的问题。如你与家人的关系，你在特定情境下的行为反响等。 完成三个地域的信息后，两人轮流与同伴分享。 询问同伴在其看来比较明显而你自己不了解的信息。将这些放在盲区内。 完成全部四个地域后，回想你对同伴的感受。你对同伴的感觉更好、更差、还是一样。你认为你的同伴对你的感受呢？(将答案选完后交给讲师。) 学习文档 人际交往中他人简单产生的消极心理 防备心理 不认可心理 学习文档 防备心理 个人感受自尊心受到打击或个人受到威胁。 个人的首要任务在于自我爱护。 将精力放在建立防备机制而非倾听他人的意见上。 常见的人际反响是攻击、愤慨、竞争和躲避。 学习文档 不认可心理 员工感到自己没有能力、没有价值或不重要。 重新建立自我价值感成为首要目标。 将精力放在显示自己的重要性而非倾听他人的意见上。 常见的行为包含炫耀、自我中心、退缩以及缺少动机。 学习文档 常见的防备反响 紧张 不舒服 生理反响加速 被情境支配 对抗的冲动 强烈的疏离感 心理紊乱 学习文档 支持性沟通 沟通者之间通过交流既解决了出现的问题，同时还保持了积极的关系。 双方不仅精确地传递了信息，并且使二者之间的关系得以支持甚至提升。 支持性沟通可通过保持或提高积极的人际关系而提高现代企业的生产力。 学习文档 指导和咨询 指导 主管提供建议、信息或设立标准，从而援助下属提高工作技能或业绩。 针对能力问题 以咨询的方法解决应该提供指导的问题是回避问题。 咨询 主管援助下属认识或找出心理状态、情绪或人格特征等方面的问题。 针对态度问题 以指导去解决应该提供咨询的问题会激发下属的防备或抵抗。 学习文档 支持性沟通的原则 原则一：问题取向而非个人取向 原则二：保持体验、意识、态度及沟通的一致性 原则三：沟通中多描述少评价 原则四：鼓舞而非贬低他人 原则五：具体而非笼统 原则六：公平而流畅的交流 原则七：对自己所讲的话负责 原则八：主动倾听而非单向传递信息 学习文档 归因中简单犯的错误 根本归因错误：人们常将他人的行为解释为导因于人格或态度等特质上，而无视他所处的情境(如社会标准、社会角色等)的对个人行为的影响。 行动者-观察者偏差：人们常将他人的行为归因于较稳定的个性因素，却将自己的行为归因于外部因素。 自利偏误：倾向于作自我显示或爱护自尊的归因。 学习文档 如何在工作中说服他人 学习文档 霍夫兰德说服模型 传播者 专业性 可靠性 受欢送性 信息 差异 唤起焦虑 攻击性 情境 预先告知 分散注意 承诺 免疫 人格 学习信息 感情转移 一致性原理 反驳 态度改变 贬损信息 扭曲信息 掩盖拒绝 或 外部刺激 目标对象 作用过程 结果 学习文档 目标对象的反响 接受说服，改变态度 贬低信息来源 扭曲信息：依据自己的意愿去解释信息 同化：当某种观点与自己的观点很接近时，把它看得比实际上更接近。 比照：当某种观点与自己的观点不同时，夸大这种差异，并使其变得荒唐。 笼统拒绝：不需任何理由地拒绝改变 学习文档 人为什么会改变态度？ 目标对象学习信息的内容，并推断内容的正确和错误。 感情迁移：目标对象将其对于某件事物的感情迁移到另一件事情上，从而改变看法或拒绝改变。 维持一致性：个人力求到达认知上平衡 学习文档 信息传播者 专业性：专家更具有说服力。 专家的威望能转移到新的情境吗？ 可靠性：传播者有无私心？ 传播者有没有偏见？ 演示：罪犯可与司法人员具有相同的说服力。 受欢送程度： 外表吸引力的人更具有说服力。 人们更简单接受与其具有相似性的人 学习文档 信息内容 差异性：所传递的观点与说服对象的观点的差异会影响说服效果。 差异越大，态度改变的压力越大。 差异非常大时，目标对象会产生疑心和防备心理。 唤起焦虑：如果信息能够使目标者产生恐惧，目标者更可能改变态度。 学习文档 目标对象 承诺：对自己的某种态度承诺的程度越高，个人越倾向于抵抗说服。 免疫注射：当目标对象的观点受到轻微攻击后，他会比从没有受到攻击时更加能够抵抗说服。 “文化真理〞最简单破灭 说服下