企业的流程与组织再造国立中山大学企业管理学系首.pptxVIP

組織再造與流程改善 以SGS高雄化學實驗室為例;目錄：;前言;組織再造與流程改善;定義的四大關鍵字 （1）根本的（fundamental）——藉由詰問組織  最根本的問題所在，迫使組織成員正視蘊含 在其工作背後的基本假定和戰術規則。 （2）徹底的（radical）——是指突破傳統窠臼，重 新打造新的工作流程。 （3）巨大的（dramatic）——這種徹底更新作業流 程所獲致的成果，並非和緩或漸進的績效改 善，而是一種重大且戲劇性的績效改善。 （4）流程（process）——是指從一種或多種投 入，到能夠締造對顧客有價值的產出的整個活 動過程（Hammer and Champy, 1993）。;羅文索（J. Lowenthal）認為再造工程「是以組織核心能力為焦點，針對運作流程與組織績效，重新思考和重新設計，以獲致組織績效的巨大改善。」 林登（R. Linden）則將再造工程視為「透過流程、系統、結構與結果的徹底重新設計，以挑戰過去建構組織時所依據的基本假定。」 班尼斯（W. Bennis）和米熙（M. Mishe）則將再造工程定義為「透過挑戰既有的信條、習慣及活動，創新地將資本與人力資源等，重新配置在跨功能的作業流程之中。」 克理果（E. Crego）和夏福林（P. Schiffrin）則從「顧客至上」的角度出發，認為再造工程是「以員工為中心的組織變革策略、系統和結構，由內而外地重新改造組織，俾利於創造全面性的顧客價值。」（引自孫本初，民90：385-386）。;（1）組織再造的目的，在於期望能夠有效 且顯著地改善組織的績效結果。 （2）在方法上，不管是把重點放在組織結 構、人力資源，或是其他管理功能項 目上，都強調必須透過整個作業流程 的根本變革，才能獲致預期的效果。 （3）除此以外，個市場的走向，任何組織 如果想要取得產品在市場上的競爭優 勢，就必須重視顧客導向的生產及服 務理念。;2、組織再造的特徵;第二節 組織再造的執行步驟與策略;第一階段：預備變革;第二階段：規劃變革;2、發展三至五年的策略性計畫—— （1）對目前組織的作業流程加以審核。 （2）掌握外在的環境因素。 （3）檢查組織內部各種功能是否健全。 （4）完成一般業務的預測。 （5）進行差異分析，找出需要修正的地 （6）發展為期三至五年的策略性計畫。;3、發展年度的運作計畫;第三階段：設計變革;2、建立流程並描繪計畫的方案—— （1）界定流程的利害關係人。 （2）設定方案的任務與目標。 （3）建構並選擇團隊成員。 （4）發展具體工作計畫。 ;3、描繪與分析流程—— （1）以流程圖的方式來描述流程。 （2）以整合性的流程圖表來描述流程。 （3）完成這些流程的相關圖表，並列出一份 詳細清單。 （4）完成流程限制的分析。 （5）完成文化因素的分析。 ;4、創造理想的流程—— （1）以書面描述理想中的流程。 （2）比較現行流程與理想流程。 （3）評量兩者間的差距。 ;5、測試新流程—— （1）建立試驗性質的目標。 （2）建立試驗性質的量表。 （3）獲得利害關係人的共識與批准。 （4）從事新流程的試驗測試。 （5）評估試驗測試的的影響。;6、執行新流程—— （1）建立行動執行的計畫。 （2）執行此一計畫。 ;第四階段：評估變革; 2、重複進行年度運作計畫的規劃循環 上述組織再造的執行步驟，純粹是從技術性的觀點來剖析實施組織再造工程的各個環節；除此之外，組織再造的實施更應將其所處環境系絡的諸多變項一併納入考量。尤其是政府部門在推行組織再造，更應掌握公共組織的特性，瞭解其間的政治運作、法規限制，以及資源配置等各個面向的特性及問題;什麼是流程？;流程的特徵;流程的基本模式【一】;流程的基本模式【二】;流程之層次;流程架構圖;關鍵流程評定原則;關鍵流程評定考量因素;關鍵流程評定表;關鍵流程評定表使用說明;需要改變流程的原因;流程的問題如何知道;流程診斷;流程缺點的種類;流程改善的準備工作;流程改善能導致的效果;流程改善的方向;問題分析與解決方法;討論中避免出現的話語;SGS高雄化學實驗室背景介紹;公司的使命 SGS以專業及獨立的檢驗、測試及驗證服務，確實提供世界各地的客戶及消費者大眾高品質的產品與服務，並未顧客、員工、股東及大眾創造更多的價值。 SGS在台灣 SGS瑞士通用檢驗公證集團於1952年以瑞商遠東公證股份有限公司註冊成立台灣分公司。於1981年以台灣檢驗科技股份有限公司成立化驗中心，現有員工逾1400人，除總管理處設