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岗位设置基来源则是什么 岗位设置基来源则是什么 PAGE / NUMPAGES 岗位设置基来源则是什么 岗位设置的基来源则是什么？ 人力资源管理师答： “因事设岗”是设置岗位的基来源则。详细设置岗位时，还应注意考虑以下几个方面： 1） .岗位设置的数目能否切合最低数目原则，即能否以尽可能少的岗位设置肩负尽可能多的工作任务。 2） .所有岗位能否实现了有效配合。能否足以保证组织的总目标、总任务的实现。 3） .每一个岗位能否在组织中发挥了踊跃效应。它与上下左右岗位之间的互相关系能否协调。 4） .组织中的所有岗位能否表现了经济、科学、合理、系统化原则。 从专业走向管理的五项修练 —— 认知的转变 —— 心态的转变 —— 能力的转变 —— 人际的转变 —— 习惯的转变 组织构造 比较基本的有四种其余的都是在这基础上的变形 1 职能型：长处（ 1）实现部门内部的规模经济（ 2）促进知识和技术的纵深发展（ 3）促进组织实现职能目标（ 4 ）最适于只有一种或少量几种产品的组织。弊端（ 1）对环境变化反响愚钝（ 2）可能致使决议聚积于高层，层级链超载（ 3）致使部门间横向协调差（ 4）致使缺少创新（ 5）对组织目标的认识有限 2 事业部型：长处（ 1）适应不确立性环境中的迅速变化（ 2）产品责任和接触点明确会使顾客满意 3）实现跨职能的高度协调（ 4）使各单位能适应不一样的产品，地域，和顾客（ 5）最适于供给多种产品的大型组织。（ 6）决议的分权化。弊端（ 1）失掉了部门内部的规模经济（ 2）致使产品先 之间的协调差（ 3）不利于能力的纵深发展和技术的专业化（ 4）使跨产品线的整合和标准化变得困难。 3 矩阵型：优（ 1）获取知足顾客两重需要所必要的协调（ 2）促进人力资源在多种产品线之间获取 灵巧的共享（ 3 ）适应不确立性环境中屡次变化和复杂决议的需要（ 4）为职能和产品双方面技术的 发展供给了时机（ 5）最适于拥有多种产品线的中等规模的组织。弊端（ 1）致使职工面对两重的职 权关系，简单产生不知所措和杂乱感（ 2）意味着职工需要有优秀的人际技术并接受高强度的训练 （ 3）耗资时间，需要屡次开会协调及议论矛盾解决问题（ 4）除非职工理解这类模式， 并采纳像大学那样的而不是纵向的关系方式，不然难以见效。（ 5）需要做出很大努力来保持权利的均衡。 横向型 混淆型 公司组织构造种类 1、直线型组织构造 ：组织中每一位管理者对其直接部下有直接职权；组织中每个人只好向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完整的职 权。长处： 1、构造比较简单； 2、责任与职权明确。弊端： 1、在组织规模较大的状况下所有管理职能都集中由一个人肩负，是比较困难的； 2、部门间协调差。 2、职能型组织构造： 采纳按职能分工推行专业化的管理方法来取代直线型的全能管理者； 各职能 机构在自己业务范围内能够向下级下达命令和指示， 直接指挥部下。长处： 1、管理工作分工较细； 2、 因为汲取专家参加管理， 减少了上层管理者的负担， 使他们有可能集中注意力以推行自己的职责。弊端： 1、因为推行多首领导，阻碍了组织的一致指挥，简单千万管理杂乱，不利于明确区分职责 与职权； 2、各职能机构常常从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差； 3、关于环境发展变化的 适应性差，不够灵巧； 4、重申专业化，使管理者忽视了本专业之外的知识，不利于培育上层管理者。现实不存在 、直线——顾问型组织构造：依据组织职能来区分部门和设置机构，推行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是顾问部门和人员；这类组织构造实 行高度集权。 长处： 1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为顾问和助手， 因此能够对本 部进行有效管理， 以适应现代管理工作比较复杂而仔细的特色； 2、每个部门都是由直线人员统 一指挥，这就知足了现代组织活动需要一致指挥和推行严格的责任制度的要求。 弊端： 1、下级部门 的主动性和踊跃性的发挥遇到限制； 2、部门之间互通情报少，不可以集思广益地作出决议； 3、各顾问 部门和直线指挥部门之间的目标不一致， 简单产生矛盾， 协调工作量大； 4、难以从组织内部培育熟 悉全面状况的管理人员； 5、整个组织系统的适合性较差。中、小型组织 4 、直线——职能顾问型组织构造：联合了直线 - 顾问型组织和职能组织特色 5 、事业部组织构造 ：集中政策、分别经营；独立经营、独自核算。大型的或跨国的公司 6、矩阵构造： 有职能区分垂直领导系统；又有按项目区分的横向领导系统的构造； 长处： 1、灵巧 性、适应性强； 2、集思广益，有益于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，增强各职 能部门之间的协作。 弊端：