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关键链项目管理 Critical Chain Project Management1、项目管理概述2、关键链3、缓冲与计划调度4、项目调度方法1、项目管理概述工程项目：在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。从生产管理的角度看，工程项目属于单件生产。项目管理：对工程项目进行计划、组织和控制。工程项目建设往往需要多学科、多部门、多地区、多技术协调，使得项目管理十分复杂。项目管理目标：保证质量，控制成本，确保进度。常用的项目管理方法计划方法：..\甘特图.doc甘特图：用线条表示各项作业的延续时间和起止时间。它不能表示活动间的相互关系。网络计划技术：用网络图表示各项作业间的先后次序和相互关系，通过计算，找出影响全局的关键活动和关键路线，对工程项目进行统筹安排和调度。有关键路线法（CPM）和计划评审术（PERT）。应用CPM的步骤：分解任务（Work Breakdown Structure—WBS）;确定作业之间的关系，编制作业清单；估计作业时间；绘制网络图；计算网络参数，确定关键路线；网络优化；执行、监控；调整。作业时间估计方法：单一时间估计法：每项作业仅确定一个具体的时间值；三种时间估计法：最乐观时间（a）、最可能时间（m）、最悲观时间（b）。 平均时间：tij=（a+4m+b）/6 方差：?2=[（b-a）/6] 2项目管理普遍存在的问题：太多的变动性（设计改动、预算变更、计划变动、环境因素的不确定性）；资源不够；争夺优先级；不能按期完工；超过预算。为什么？甲乙甲＆乙1010计划情况：101010甲乙乙甲idleidle甲＆乙75天6天6实际执行情况：101311甲乙一个例子：甲乙二位工程师的效率很好，30天的工作分别在28天与29天做完；但甲乙二位工程师仍然损失11天的时间；项目延迟4天完工。概率50%80%ABPHP时间关于作业时间的估计：如果完成某一作业时，存在有不确定性因素，你会对作业时间给出怎样的估计？ ABP还是HP？或是HP+？我们在估计作业时间时，会加入相当程度的安全时间？假如大部分工程师会给出HP的估计时间，那么，应当有足够的时间可以应对不确定性因素的影响。但是，由于项目参与人员的如下行为：学生症候状（Student Syndrome）；帕金森定律（Parkinson’s Law ）：提早完成不报告 。会将应对不确定性的安全时间浪费掉，使得工程项目仍然不能按期完工。这些因素对项目的执行与控制有什么影响呢？通过项目的执行与控制_模拟游戏1.doc项目的执行与控制模拟游戏来验证。所以：参与项目的人认为，各个作业准时完成是整个项目准时完工的前提。为了保证各个作业准时完成，在预估作业时间时会加入安全时间。但是，由于帕金森定律和学生症候状，造成安全时间浪费掉，项目延迟。在多项目环境下，项目经理为了确保其负责的项目尽早完成，产生项目间的竞争，导致争抢资源，造成不良的多任务行为，造成项目延误。看来，项目管理要有新思路。2、关键链Goldratt将约束理论应用于项目管理领域，于1997年出版了著作《关键链》，提出了关键链项目管理(Critical Chain Project Management，CCPM)方法。与已有的项目管理方法相比，它强调在制定项目计划时考虑资源的约束，在项目执行过程中进行动态管理。 关键链与缓冲是其二个重要的概念。只考虑项目活动的紧前关系，构建网络图，得到的最长路径关键路径；既考虑项目活动的紧前关系，又考虑资源冲突，构建网络图，得到的最长路径--关键链；关键链决定了项目工期。例如：某项目有6个活动，要用到5种设备，每种设备只有一台，估计的每个活动的时间及活动之间的紧前关系如下图所示。G10B10M1656天C20W16M16则关键路径的长度为56天，也就是项目工期估计为56天。68天G10B10M16C20W16M16考虑活动相依和资源冲突后：则关键链的长度为68天，它决定项目工期。3、缓冲与计划调度TOC认为，由于在项目实际执行过程中，存在学生症候状、提早完工不报告等情况，人们在估计活动时间时，通常包含了大量的安全时间。而存在于每个活动中的安全时间，并不能很好地保护整个项目工期。TOC认为，应当去掉存在于每个活动中的安全时间，而将安全时间放在能最有效地保护项目工期的地方。TOC提出了缓冲的概念，用来应付项目执行环境的不确定性：项目缓冲(Project Buffer)：放在关键链后面；汇入缓冲（ Feeding Buffer ）：放在非关键链与关键链的交汇处。关键链PB插入缓冲，项目重排G10B10M16C20W16M16FBG10B10M16PBC20W16M16G10B10M16C20W16M16确定缓冲大小与项目计划：把有50%可能性完成的活动执行时间作为该活动的估