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公共人力资源管理课程简介;第一章公共部门人力资源与人力资源管理概述;第一节 公共人力资源概述;#公共部门人力资源的含义： 是指公共部门所有工作人员的总和，包括纯粹公共部门，即政府机关工作人员和准公共部门，即第三部门工作人员的总和。 具体含义： 公共人力资源是实现公共部门职能的首要前提。 公共部门人力资源既有量的要求，也有质的要求。 公共部门人力资源有现实公共人力资源和潜在公共人力资源之分。 ;#2、 人力资源的基本要点：;#3、 人力资源的基本特征：;（二） 人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系;（三）人力资本与人力资源的区别与联系;#2、 人力资本与人力资源的联系;二、人力资源的数量与质量;;（二） 人力资源的质量;图1-3 人力资源质量构成 ;第二节 公共人力资源开发与管理;公共人力资源管理的特点：;传统人事管理与公共人力资源管理;#（二）人力资源管理系统;人力资源开发系统定义： 是以发掘、培养和发展人力资源能力和潜力为主要内容的一系列有计划的活动和环节组成的体系。 人力资源开发系统包括目标体系、理论体系、投资体系、内容体系和方法体系。 ;;三：人力资源管理与人力资源开发的关系;#（三）人力资源开发与管理系统模型;第三节 人力资源管理的发展与演变;三、人际关系管理阶段（1920-二战）; 四、行为科学阶段（二次大战—70年） 这一阶段是人力资源管理思想长足发展的阶段。人力资源管理理论应运而生。;五、人力资本管理阶段（20世纪70年代以来）;第四节 人力资源管理理论;二、人力资源管理原理;第二章 人力资源战略与规划 ;人力资源战略层次;三、人力资源战略与企业竞争优势;第二节 人力资源战略的相关因素分析 ;二、组织结构;三、员工需要;5、企业文化与人力资源战略; 第三节 人力资源战略管理过程 ;;案例分析：;战略制定阶段 ;人力资源战略的控制 案例：战略控制失误与环球 集团的衰落;第四节 人力资源规划的内容与程序 ;第五节 人力资源的供需平衡 ;案例分析与讨论：富思特集团2003-2005年??力资源管理战略;第三章 人力资源开发 ;第二节 人力资源开发的理论体系 ; 第三节 人力资源开发内容与方法 ;第四章 人力资本投资的成本与收益 ;第二节 人力资本投资成本 ;第三节 人力资本投资的收益率 ;第五章 工作分析与职务设计 ;♂工作分析所解决的问题：;工作分析 ;第二节 工作分析方法 ;功能性工作分析法主要根据的体现; 4.所有的工作都要求员工与物力资源、智力资源和人际关系资源发生不同程度的相互作用 。 5.每一个工作过程都可以分解为有限的几个职能 。 6.各个职能按照由复杂到简单的程度进行排列 。;; 7．工作主动性因素； 8．审批财务事项因素； 9．人员配备因素； 10．监督管理因素； 11．复杂性和工作压力因素； 12．财务决策权因素； 13．一般人事权因素。 ;（三）方法分析 ;;（五）生理素质分析 ;（六）关键事件记录法 ;一项有关销售的关键事件描述的12种行为： 1．对用户、定货和市场信息善于探索、追求； 2．善于提前作出工作计划； 3．善于与销售部门的管理人员交流信息； 4．对用户和上级都忠诚老实，讲信用； 5．能够说到做到； 6．坚持为用户服务，了解和满足用户的要求； 7．向用户宣传企业的其他产品 8．不断掌握新的销售技术和方法 9．在新的销售途径方面有创新精神； 10．保护公司的形象； 11．结清帐目； 12．工作态度积极主动。 ;（七）指导定向工作分析法;; 3.指出完成各项关键任务的频率，由此将决定每一关键任务对该职位的相对重要程度。 4.为有效地完成该职位的关键工作所必须掌握的技术和知识。这里的“技术和知识”仅指那些在工作时间内所无法掌握的。; （一）问卷调查 （二）观察法 （三）面谈法 （四）员工记录法 ;第三节 职位和职位分类; 二、职位分类;1.在复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系，使每个具体职位都能在该体系中找到自己的位置。 2.准确地显示每个职位的工作性质、技术难易、责任轻重和所需资格等职位特点和任职条件，这样就为更科学地进行招聘、录用、考核、培训等等提供了客观的标准。 ;三、职位分类的结构;（一）横向的职位划分;（二）纵向的职位划分：职级;（三）第三维职位划分：职等;第四节 工作设计;（一）充实工作内容;1.增加工作要求。 2.赋予工人更多的责任。 3.赋予员工工作自主权。 4.反馈。将有关工作业绩的报告定期地、及时地直接反馈给员工而不是其上级。 5.培训。创造有利环境来为员工提供学习机会，以满足他们个人发展的需要。 ;（二