04产品开发的流程与组织.pptxVIP

;引言：什么是流程 ;● 什么叫流程化？ ★ 例：传统的医院──从排队挂号、拿病历表，到让医生诊断，然后再到会诊、和医生面谈、约好下次的时间，需要很长的过程。 在广州，一个感冒病人进医院一个小时也出不来。　 ◆ 医院的就医流程能大幅压缩吗？ 精确的预约挂号（半小时幅度：9：00～9：30） 信息联网 同步操作 借助外力 ……;★ 模拟测试：你是几段的秘书？ 一段：发通知 二段：细通知 三段：重检查 四段：勤准备 五段：细准备 六段：做记录 七段：发???录 八段：定责任 九段：做流程 ;★ 《聊斋志异·恒娘》：恒娘的战略与流程（狐狸精兵法速成） 引子：自有文明社会以来，太太与小三们的拉锯战一直没有消停过，战火蔓延数千年…… 人物：洪大业，朱太太，小妾宝带，狄太太恒娘 朱太太的策略流程（故事梗概） → 战略重新定位 → 放纵（消极防守） → 作践战术（主动示弱，让男方内疚不安） → 扮靓（初步反击战） → 妩媚妖冶（狐狸精兵法精髓）;★ 《聊斋志异·恒娘》：恒娘的战略与流程（狐狸精兵法速成） 战略总结：彼故而我新，彼易而我难 战术要领：策略与流程精密安排（相应的阶段做相应的事） 感想： 没有拆不散的夫妻，只有不努力的小三？ No! 没有赶不走的小三，只有不懂战略和流程的妻子。;2.1 篇首案例：丰田的产品开发流程;2.2.2开发流程的四个观点;B、管道管理;0. 规划;例2.1 新款水杯;D、风险管理系统;风险管理策略包括： （1）损失控制 （2）风险规避 （3）风险转移，开发任务项目外包、风险隔离 ;2.3 概念开发：压缩模糊的前端;2.4 产品开发过程的变型; 通常认为药物公司是技术驱动型的，然而，领先的药物公司的研发中心往往招聘大量的病人（客户）参与研究，拥有全世界疾病事件与需求数据库； 通常认为PG（宝洁）公司是市场拉动型的，然而，公司强调客户需求与领先技术的匹配，仅满足市场需要而没有领先技术的产品是不会上市的。;3.平台产品：基于可重用的模块 大众汽车公司看似凌乱的车型其实是基于同一平台而来的：“途安”、“速腾”、“高尔夫”等。;18;19;20;21;4. 工艺密集型产品（学习曲线） 产品设计与生产工艺设计不可分割。 生产工艺过程和设备的特性往往十分复杂，产量往往是巨大的。;5.定制产品：标准配置的轻微变化 由用户选择表盘结构及图案的Swatch手表：使用户的个性化需求仅影响到生产的最后环节：装配，而非上游环节：设计 6.高风险产品：巨大的不确定性 产品开发的风险主要来源于技术与市场：两种原型。常见的高风险产品有：药物、空间系统等。;7.快速建造的产品：快速迭代;8、复杂产品系统：包含许多相互作用的子系统;（b）螺旋式产品开发流程;（c）复杂产品系统的开发流程; 运用复杂的项目管理工具花一个星期做好计划， 然后一天之后就作废了； 某些检查点很少取消项目，但却使项目延期； 审批资金等事项造成拖延； 寿命或耐用性测试太耗时。;2.5 产品开发组织 ;2.5.2 并行工程方法;;关键词：基于WEB的协同设计 成本大幅降低 时间大大减少;2.5.3 产品开发组织的类型;B、项目型组织 讨论：这种类型的优缺点 ;C、矩阵型组织 轻型矩阵型组织 弱项目强职能 重型矩阵型组织 弱职能强项目 讨论：这两种类型的优缺点 ;例2.3 美的的组织创新 A、以产品项目进行分割的事业部制（1997） 分权而治，授权管理 从0亿元高速成长到500亿元 产业链的一体化运作和产品项目之间的资源整合受阻。 B、形成矩阵型组织（2009年） 大力推进组织内部纵向的一体化与横向的协同 加大内部供应比例 协调各事业部间的利益分割与内耗 2012年，美的销售额增至1500亿元。;D、二元组织;2.5.4项目人员选择与团队组建;3. 团队人员的数量 一个团队包括5-8个人较为合适。为什么？ 太少：缺乏知识和技术的多样性 太多：沟通协调 的成本显著增加 若项目太大（如波音飞机设计），怎么办？ 模块化 模块接口 若太小（例如手动工具设计），怎么办？ 几个相关产品的开发并入一个项目中;4. 如何激励团队成员 金钱激励的问题 金钱的外在激励会使团队成员的动机发生转移，消磨团队成员的内在的成就感与创新精神； 造成没有奖励就等于处罚的困境； 金钱奖励通常没有考虑兼职成员； 表扬的好处 授权与消