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PAGE PAGE 1 理论必须与实践结合--浅谈我的项目管理体会 转瞬间从事IT行业已经快八年了，做管理方面的工作也有小五年了，这其间自己经历过，也目睹过许多个不成功的项目，从这些失败的项目中我深刻的体会到，项目管理是管理的一种，项目管理是一门科学，但是更是一门艺术。说他是一门科学，是因为通过总结，我们能够提炼出一些最佳实践，通常只要遵循这些最佳实践，我们成功的概率会大许多。说他是一门艺术，是因为没有一个可以一劳永逸的银弹，可以像解数据公式一样，只要遵循这个做法就一定能成功。 学完PMP，结合这几年的实践，我最大的体会就是PMP更多的只是道，指明我们在通往项目成功的路上应当做些什么，里面也提及了一些实践的章法，但是切忌不可照搬。至于怎么做，这是术的层面，我们必需结合实际的状况做调整，采用什么方法，什么手段，永久没有最好的，只有最适合的。在大公司能够很好运作的，照搬到小公司经常会失败。在同样规模的团队，团队成员的差异也会让同样的方法产生不一样的效果。 这里给大家讲一个故事，和我们一起参与PMP培训的一个公司同事(期望不会被看到，呵呵，看到也不要怪我哈，只是给我印象太深刻了)，参与完PMP的过程中，觉得自己带的项目许多都不规范，PMP好像是一盏明灯。正好新接到一个项目，就打算在新项目中，遵循PMP的做法。PMP的启动过程里不是有一个项目章程嘛，他觉得这是一个很好的东西，可以把项目经理的责权明确下来。于是他就起草了一个项目章程，让公司的CTO签字授权。结果却与他预期的相反，因为在现有的公司里，还达不到这种程度，资源的协调有时候连CTO都搞不定，而且PMP里说的那些条目，在公司里要实现根本不可能。当时我们许多同事听到这个故事，就觉得这个同事有些无厘头，我的第一个反应也是。这就是一个照搬教科书的例子。  我现在正在进行一个研发类的项目，我负责研发管理，上面有一个专职的项目管理，也是一位PMP通过者。她是从一个大公司出来的人，而且一直再做实施类的项目经理，所以对进度和目标是特别敏感的，觉得做任何事情都必需有一个明确的进度，也特别喜爱使用项目管理软件，特殊是甘特图。记得最初项目才启动没多久，框架还没有搭建起来，因为公司的技术积累原因，我们打算沿用公司的技术，但是项目组成员都不太熟识，需求也不明确。这时候，她就要求什么东西都应当在进度的掌握之中，期望我能协作绘制进度图，有些预研类的任务也必需给一个确定的完成时间。结果想必大家也能够猜到，因为这个时候有太多的未知的因素，而有些预研性的工作是没法在未开头预研就给一个精确的估算的，所以经常是她花了一两天细心预备的甘特图，几乎就没有根据预期的走过。后来我给的建议是，我们确定不能完全没有时间节点和目标的限制，这可以通过里程碑来确定，这是领导层面，也是项目经理最关心的层面。但是针对不同的阶段，我们的手段也必需敏捷，特殊是IT项目，和建筑类项目不一样。而且对于进度跟踪，甘特图实在是太笨重的工具。  类似这样的例子太多太多，我们太简单教条化，太简单受经验所累，受教科书所累。假如有一颗银弹，那全部公司的管理都一样了。所以这些年的经验，我最大的感受就是千万不能生搬硬套，理论必需结合实际才能产生他的价值，假如硬搬，最终的结果往往适得其反。  PMP学习也是一样的道理，PMP教给了我们理论，告知了我们应当做什么，最佳实践是什么，但是这些实践必需针对环境做适当的调整，再达到最佳的状态的过程中，还有许多中间的状态，需要不一样的工具，方法，过程。