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腾讯鉴于互联网业务战略人材培育实践独家 腾讯鉴于互联网业务战略人材培育实践独家 PAGE / NUMPAGES 腾讯鉴于互联网业务战略人材培育实践独家 腾讯鉴于互联网业务的战略人材培育实践（独家） 作者：张显 时任腾讯上海分公司人力资源总监 导语：在中国，互联网行业仍旧属于特别年青的行业，但业务的发展却非常快速，这同时也对行业人材提出了更高的需求。不论从数目上仍是质量上，互联网人材都一定适应环境和时局的要求，才能跟上业务的步伐。 在这类状况下，互联网行业中的 HR 便面对着巨大的挑战，如何更快速并有效地发展人材是 HR 见义勇为的使命。腾讯 公司向来拥有的理念是：人材是我们最可贵的财产，我们希望员工只需加入腾讯便能获取最大程度的增值。身为HR，我们也向来环绕这样的信念来进行互联网人材的发展项目实践。 昨年腾讯公司进行了较大的组织改革，成立了六大事业 群，此中互动娱乐是最大的事业群，它的业务包含游戏、 第一版、影视等等，与人们的精神生活休戚有关，游戏是其 中最大的一块业务。其实游戏行业在中国的发展只有短短 十多年时间，但将来的发展时机和空间是特别广阔的。目 前腾讯正在睁开一些国际化的游戏业务，微信平台的游戏 也马上上线。新业务层见迭出，身为业务伙伴， HR 需要考 虑的是：我们该如何让人材快速成长以支持业务行进的速 度？因为互联网游戏行业的特色是创新和求变，我们在培 养人材时也要保持理念上的决心进步，其实不时更新方式方 法。以下详尽介绍的几个项目即是腾讯游戏事业群的 HR 在 人材培育方面进行的探究和实践。 事例一 领导力培训发展 事例背景： 2007 年至 2009 年，腾讯游戏业务迎来发展的快速期间， 人员数目也相应地大规模增添，至 09 年已达 2000 多人， 并能从中预示将来更快的发展趋向。固然人员数目已十分宏大，但在游戏行业内对领军人材的发展培育经验仍旧十分缺少。游戏管理人员大多都是从专业人员中选拔而来，从基层干部到中层干部好多都是八零后。固然他们以前已拥有管理项目的经验，但是当我们希望他们去管理一个上百人的大团队时，不论从领导力，仍是战略思想、业务意识，都对年青的他们提出了崭新的挑战。需求剖析： 业务发展对人材提出了挑战，我们一定经过剖析确立人材 培育的目标：我们应当培育什么样的人材？这样的人材需 要具备如何的能力？ 剖析的步骤以下： 1、商业计划：鉴于业务需乞降目标 2、组织人材清点：识 别出核心管理岗位并将高潜人材精确地辨别出来 3、总经理 访谈：鉴于战略和业务发展对核心管理岗位的能力要乞降 目前差距 4、优异核心管理管理干部访谈：现有的核心管理 干部进行访谈和标杆剖析，经过工具剖析输出相应的领导 力素质模型。经过以上渠道获取的数据、调研结果，我们 剖析出目前领导力发展中最为核心的两项能力：管理能力 和战略思想。 两类人群，两类培育模式 1、履岗协助：主要针对新升任至核心管理岗位者，帮助刚荣膺的管理干部提高其岗位胜任力、进一步增强本员工作的技术； 2、发展协助：主要针针对高潜管理者，助力核心管理干部的后备人员加快成长 . 针对两种不一样的人群，我们依照以上两种培育模式设置了很多不一样的项目，培育方法也有所差别。第一个项目：贮备核心管理干部培训 贮备核心管理干部培训属于发展协助项目。整个项目过程分为三个阶段，内容包含开学典礼、团队活动、课程学习、行动学习、毕业典礼等，从不一样的角度让受训人员全方向提高战略意识和管理能力。 培训过程以下此中行动学习是该项目最核心的学习方式。行动学习即给与参训人员实践的时机，在他们还未抵达新 岗位时，便要从该岗位的视角来解决实质业务或管理难题 , 经过此挑战性的任务，去习惯和理解岗位的挑战并成立起 相应意识并提高能力，而这些都是在讲堂学习上没法达成的。 以第一期项目为例来说明在腾讯，行动学习是如何睁开的。 拟订命题 第一我们鉴于 BG 商业计划界定了将来几年内业务上见面对的几大挑战，而后依照这些挑战拟订出几个不一样的命题。这项工作是 HR 与战略剖析部门、公司高层一同达成的。 分配任务 当时第一期参训人员大体有 20 多人，以 5—— 6 人为一组，每组分配一个命题，比方在半年内制作出一款崭新的游戏，并在全世界范围内探究好的经验等等。每个小组由一 名高管带队，这些高管作为 sponsor ，所带小组是他们自己原来就十分关注的问题，一名 BP 做催化师，给与他们资源支持和一些工具方法上的建议，自然也会激励他们自己向内部、外面找寻资源。 项目成效 1、受训人员来自不一样的专业领域：产品、美术、技术、管 理、测试等等，该项目使他们拥有了跨领域学习的时机， 比方市场部的人员能够经过这个项目理解游戏制作的过 程，极大地拓宽他们的视线、提高了他们的战略思想，培 养了他们的全局观。 5—— 6