车间主管与班组长管理实战培训课件.pptx

车间主管与班组长管理实战;课程说明;第一讲 车间主任的使命与职责;第一节 车间主任的地位界定;第二节 车间主管对三个阶层人员的不同立场; 领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。 传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。 协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。 训练者：给予部署必要的训练和指导。 执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。 调配者：对企业资源以合理的调配利用。 支持者：给???部署精神上、实质上最强有力的支持。 好部署：善待上级，履行应尽的责任。 ;第四节 车间主管的管理艺术;第五节 车间主管的工作使命; 假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下： ;（接上）;（接上）;第七节 车间主管的综合素质要求;第二讲 团队文化与班组建设;第一节 团队文化;2、打造团队文化 一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 二、形成让员工决定班组编制的制度。 三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 四、培育敬业员工 五、以员工为中心的“群众性管理” ; 3、团队角色分类 创新者 信息者 监督者 凝聚着 完美主义者;4、成功团队的特征 清晰的目标 互补的技能 相互的信任与合作 高昂的士气 良好的沟通 有力的支持 ;第二节 班组建设;1、组织建设的保证条件;一、垂直指挥（逐级指挥的原则） 避免越级指挥 避免双头指挥 管理思想 上级对下级可以越级检查；但不能越级下命令。 下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。; 二、横向联系（流程化原则） 进度协调 设备协调 材料协调 任务协调 人员协调 工艺协调 品质协调 时间协调 ;2、班组组织建设;一、无论班组大小都要建立的原则;二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”; 员工第二专长或第三专长的培养 培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果! ;2、建立职务代理人制度 当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组长职务代理人，既公平又合理。 ;3、班组制度建设;第三讲 现场生产管理;第一节 班前计划;1、班组长在生产准备中的任务;2、班前交接管理;交班管理;接班管理;4、生产派工艺术;第二节 班中控制;第三节 班后总结;1、当班完成后的总结;2、班后会的管理;第四讲 现场质量管理;第一节 质量在工作中的误区;第三节 设置检验员的理由与职责;第二节 让员工第一次做对;第四节 三按;第五节 三检制;第六节 三不政策;第五讲 现场物料管理;第一节 物料管理的“三不原则”;第二节 现场物料的定义;第三节 现场物料的分类;第四节 在制品与生产线的盘点;第五节 “好的”仓库要做到;第六讲 现场设备管理;第一节 保养永远比维修更重要;设备的“三级保养”;一级保养操作人员负责;工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。 ;工作后： a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。 ;二级保养班组长负责;三级保养设备管理部门负责;第二节 设备优化才是高效率;T：Total (全员参与） P：Productive（生产性） M：Maintenance（保全） 全员参加的生产性保全活动 指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理 部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员 工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生 产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系， 挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率 企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型 企业。;第七讲 班组成本管理