精益生产与成本削减.pptxVIP

主讲：张双国先生;张双国先生简介;辅导培训部分客户：;辅导培训部分客户：;行业涵盖 地域涵盖 专长涵盖：;为什么要提高管理水平？;企业如何成功？;正确的工厂管理意识;;;;;第一章：丰田生产方式的核心理念;Lean Production 的提出;细节1、精益是丰田生产方式的精髓原则;1.正确的确定价值;2.价值流分析-Value Stream mapping;3.流动Flow; 按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西 拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了Lead Time。 抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产 5，尽善尽美改善 (Perfection) 不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进 良性循环 , 成为趋于尽善尽美的过程 ;细节2、JIT，只在必要时生产所需产品;JIT，只在必要时生产所需产品;细节3、智能自动化，在源头解决问题;智能自动化在源头解决问题;智能自动化的优点与配合;细节4、一个流，确保创建无间断运行;细节5、生产合理化，彻底杜绝浪费;制造 过程;细节6、持续改善，不断创造新的竞争优势;提升管理水准的法宝：PDCA循环;改善的法宝;第二章 生产运作的精细化管理;细节1、拉式补充制度—看板管理;1.推进式（Push）控制系统;2.拉动式（Pull）控制系统;看板管理一种控制生产活动的信息系统;看板的种类;看板的三大作用;细节2、现场现物，获取最前线信息，;现场现物是衡量是否具备丰田理念的标准之一;现场现物对干部的要求;细节3、故障自动检报，及时发现并解决问题;实现故障自动检报的技术手段;保障故障自动检报的安灯制度;五部故障排除法;细节4、奉行不悖的“成本控制原则”;还包括;细节5、时时处处，避免生产过程浪费;细节6、根据需求量调整生产，减少超产;第三章 质量监控的精细化管理;细节1、及时化生产与全面质量管理的共生;细节2、在问题发生前暂停，并提前拟定对策;细节3、用简单至极的方式进行品质管理;细节4、按照：“标准化作业说明书”审核流程;细节5、实施目视管理，让问题无从隐形;目视管理;目视管理的内容;目视管理;目视管理;第四章：精益生产的基础TPM;一??全员生产维护（TPM）管理 之设备现状分析 ;讨论:企业为什么会出现这种现象？-结合现场情况;我们应该改变传统的思维模式！ ;企业设备管理的误区：;单兵作战;典型问题讨论：;生产班组成员 设备标准化操作 设备点检 机器/设备的清洁 机器/设备的润滑、紧固 监视机器的运行状态 简单的小修理 设备故障信息反馈 ……;生产车间/班组长 参与编制设备点检标准操作单 检查员工的设备点检工作 检查员工的设备清洁保养工作 指导员工进行设备点检和保养 反馈并协助处理设备故障 ……;劣化期;认识设备故障产生的原因;设备故障管理的原则;配备基本条件;Total--全员;全员生产维护（TPM）· ;全员生产维护（TPM）;讨论：TPM给企业带来的成效？;讨论：TPM给企业带来的成效？ ;二、全员生产维护（TPM）概论;TPM的定义;TPM的发展历史;TPM包括;全员参与的必要性;TPM的演进过程;事后保养(Break-down Maintenance);预防保养(Preventive maintenance);通常预防保养可为下列五项：;生产保养(简称P.M，1970) Productive Maintenance;;保养预防;全员生产保养(简称TPM，1980前);预知保养;预防保养;全面生产经营系统(Total Productive Management System, 1990年后);TPM的演进;三、全员生产维护（TPM）的 8大支柱;TPM活动的八大支柱;八大支柱;1-效率化的个别改善活动;损失包括;损失还包括;个别改善的步骤;2-自主保养活动;3-建立计划保养体制;4-质量保养活动;5-MP设计及初期管理活动;?案例分析 某企业拟购置一套大型设备，甲、乙、丙三个供应商的报价系相同，设备性能也一样，只是使用过程中需要的维修费用不同，预计情况如下表：;6-建构教育训练体系;7-管理间接部门的效率化;8-安全、卫生与环境管理;第五章;很多企业面对的问题;内部问题：我们自己可以决定;什么是浪费;削减生产成本的务实手段;成本削减的操作方式;成功的案例包括；;知名企业的典型例子;我们的口号是：;成本与利润;成本、利润与成本削减;扩大生产规模 （高投资，高风险） 提高价格 （破坏市场，降低竞争力） 降低成本 （无需投资，回报丰厚） 成本降低10%，等于经营规模扩大一倍;第六章：成本削减的观念变革;一、在战略高度认识成本管理和控制