现代企业职位分析之理念与技术培训课件.pptxVIP

现代企业职位分析——理念、技术中国人民大学项目组 ;职位分析的历史;;职位分析兴盛与发展的内在动因之一：公平管理 公平管理包括分配公平与程序公平。前者是指个体之间实际获得的报酬数量是否与其投入对等，而后者则是指用来进行利益分配的程序、手段和方法是否被认为具有公平性的特点。随着人类社会的进步，公平管理越来越受到员工的认同与重视，并对员工满意度、组织承诺与工作绩效产生了巨大的影响。 建立在职位分析基础之上的招聘、培训、考核、薪???等一系列的人力资源管理政策与制度能够在观念上带来程序公平的感受，同时又能够在技术上保证分配与工作投入与贡献相关联。因而，公平管理也成为职位分析得以发展的内在动因。;近代职位分析发展的主流：定量化与个性化 在进入20世纪70年代之后，职位分析的发展出现了两种不同的趋势： 一种趋势是走结构化、定量化的道路，将现代心理学与统计科学的研究成果大量运用于职位分析，形成了诸如PAQ、FJA、CIT等一系列的系统性职位分析方法，大大提高了职位分析的效度、信度与精确性，并实现了职位分析成果向人员选拔、职位评价等其他人力资源板块的直接过渡。 另一种趋势是走个性化的道路，实现职位分析与企业具体的战略、组织与管理机制的密切结合，为企业中各层各类的职位提供量身定做的职位说明书。;职位分析的四大误区十大问题 误区一：只见树木，不见森林 所谓“只见树木，不见森林”，是指中国企业的职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。具体包括以下几个方面： 问题一：职位分析缺乏战略导向 问题二：职位分析不能适应组织的变革 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 误区二：重结果，而轻过程 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 ?问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 ;误区三：重描述，而轻分析 职位分析的一大基本原则是对职位要素的分析，而不是对其进行简单的罗列与描述，而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。具体包括： 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握 问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握 误区四：重构建，而轻应用 职位分析的价值并非在其自身，而是在于通过职位分析，能够为组织与人力资源体系的设计提供支持与贡献。但职位分析的最大误区也恰恰在此。在很多企业中，往往是项目进程情绪高涨、群情振奋，而项目结果悄然无声、不了了之。职位说明书最终被束之高阁，职位分析项目也成为毫无意义的“造文件运动“。究其根源，主要包括以下几个方面： 问题八：由于职位分析本身缺乏明确的目标与导向，致使职位分析的成果与其应用不相匹配。 问题九：由于缺乏对过程的控制与相关人员的积极参与，信息收集不全或者信息失真，致使职位说明书与职位的实际状况不相吻合，成果得不到任职者的认可与支持。 问题十：缺乏职位分析的应用性培训，致使相关人员无法从技术层面上实现从职位说明书向考核、薪酬等其他人力资源板块的有效过渡。;理念篇;一、为什么要做职位分析？ ;;四、职位分析的系统模型;五、职位分析的信息来源;工作的外部环境信息 ;七、与职位分析相关的概念 任务：指为了达成某种目的而进行的一系列工作活动，是职位分析的最小单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：制订、执行并监控部门预算，以确保部门费用与组织的财务计划保持一致。 权限： 是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。 任职资格：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。;职位： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。例如：财务部经理、招聘配置主管等都代表一个职位。 职务：是指组织中承担相同或相似责任的若干职位的总和。它常常与管理层级相联系。例如：总经理、副总经理、总监、部门经理就构成了企业中一个常见的职务序列。 职位簇：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。;职位分析在企业管理中的地位与作用;一、职位分析在战略与组织管理中的作用;二、职位分析在人力资源管理中的作用 （一）职位分析在人力资源管理中的基本用途