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管理咨询顾问解决问题的模型 杜迷永管理咨询顾问解决问题的模型管理团队客户领导层认同激励 授权41商业需求竞争的组织的财务的操作的实施监控评估5问题方案直觉数据23分析构架事实/数据分析结论陈述结构简明模型说明商业需求。没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的分析。一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案模型说明陈述。你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的每一位听众都“买进”你的方案管理。为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。时刻与客户保持联系，让客户参与进来 ，形成互动式的交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！模型说明实施。或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：“奉献”更多的精力，提供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整领导层。领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权管理咨询顾问解决问题的模型管理团队客户领导层认同激励 授权41商业需求竞争的组织的财务的操作的实施监控评估5问题方案直觉数据23分析构架事实/数据分析结论陈述结构简明如何把握客户的真正需求？有些客户自己不清楚想要什么有些客户有明确的目标，但不能正确地表达客户内部不同层次向咨询公司传递不同的内容客户所关心的问题不一定是最关键的问题，甚至于有误导作用如何区分问题之间的轻重缓急？企业的问题往往不能完全切分开来，之间存在错综复杂的关系资源永远是有限的，20%-80%原则项目失败的一个常见原因是没有明确需要解决的核心问题只要有2-3个问题得到了很到的解决，项目就是成功的1这个阶段最大的挑战在于完整、准确地把握客户需求，并区分这些问题之间的关系和轻重缓急挑战如何才能准备一份给客户带来最大价值的项目建议书？沟通前的准备沟通后的分析高层沟通行业发展趋势客户的基本情况（如：销售额、利润、员工数、业务等等）客户可能面临的主要问题相关的案例初步形成一份演讲稿第一次的演讲非常重要倾听客户的需求总结项目的内容和范围把握最关键的问题往往需要组建一个比较大的团队参加进一步归纳和总结客户的需求确定可能的项目最终目标研究各个问题之间的逻辑联系准备大致的项目建议书框架有时候需要反复沟通1了解客户需求的关键在于与客户高层的充分沟通1如何制定明年的预算？如何将明年的销售额提高30%？如何避免第一流人才的流失？说明“目标问题”不能太多“目标问题”必须得到客户的认可“目标问题”必须是能够给客户带来最大价值的问题本阶段的最终结果是2-3个给客户带来最大价值的项目目标项目目标可以用问题的方式来表达管理咨询顾问解决问题的模型管理团队客户领导层认同激励 授权41商业需求竞争的组织的财务的操作的实施监控评估5问题方案直觉数据23分析结构事实/数据分析结论陈述结构简明向自己的客户提供新的产品向自己的客户提供新的产品向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买加强营销活动，促使客户增加购买加强营销活动，促使客户增加购买上海买一送一相关的产品降价增加服务全新的产品促销北京开拓新的市场开拓新的市场开拓新的市场…………2项目启动之前需要就核心问题形成假设，结构化分解问题最好的工具是“问题树”如何围绕客户的需求形成假设 - 举例客户希望销售额上涨10%头脑风暴行业价值链整机生产整机销售售后服务利用已有的管理学分析框架，帮助形成所需要分析问题的“问题树”，有些好的框架本身就是一个非常完整的问题树，并提出了解决问题的假设2用来分析问题的框架从来不是核心，解决问题才是核心价值链分析方法运用价值链方法所隐含的逻辑行业价值链分析是将行业价值链各环节展开