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什么才是真正的团队协作？ 像死亡和税赋一样，组织生命一个不可避免的现实是周期性的 团队挑战“ ”。为了这样一个项目，团 队需要超越当前或以前所完成的工作。 对于高层管理团队而言，可能就是要求削减 20% 的总成本或总员工数；对于一个销售或业务发展团 队而言，目标可能是下个季度增加 10% 的销售收入；对于一个产品开发团队而言，重点可能就是把 产品上市时间提前两个月。 各种各样的挑战没完没了，但共同的主题是 大家一起工作 —— 每个人承担各自的责任 —— 来取得共 同的结果。 要完成这些项目，就离不开团队协作 —— 这应该是取得结果的最快速最有效的方法。然而，令人吃 惊的是，多年来，我看到团队应对这些挑战有三种基本方式（其中只有一种才是真正的协作）。 第一种我称之为服从。 每个团队成员在自己的领域内独立采取行动应对挑战。换言之，每个成员服从做事情的需要，但避 免一起工作。 比如，我曾与一个事业部领导团队合作，公司要求他们裁员 10% ，以实现公司的目标。没有经过什 么讨论，每个人都同意在各自部门裁员 10% ，然后把这些数字报给事业部主管。尽管这种 均摊“ 痛苦 ”的做法确实达到了公司的要求，但很可能还有更好的方法。 第二种反应是合作。 每个人还是各自制定和实施自己的计划，但会与团队分享自己所做的事。虽然有些共同的讨论，但 关注点仍在于个人行动而不是共同战略。 比如，某家技术公司为了增加销售业绩，大幅提高了所有区域的销售目标。于是，区域经理各显神 通去完成这些指标。有的全面提高了销售人员的销售指标，有的把资源重新分配给了高潜力客户， 还有的用服务合同来弥补差距。 他们在每周电话例会上分享各自的做法，并相互做出反馈。但他们从未制定一个共同战略，以综合 利用资源、想法和人才。最后，虽然有些区域完成了指标，但总体数字还是令人失望。 在上述两种情况中如果有真正的协作，那么取得的结果应该更加稳健、更有成效。 在第一个例子中，领导团队应该确定可以裁员 10% 以上的特定领域，考虑将相似的活动合并成共享 的服务中心，或采取其他可能的做法。在第二个例子中，区域经理可以在不同区域之间重新配置 资源，为某些产品开展联合宣传活动，或通过集思广益获得其他更多能快速验证并推广的想法。 有意思的是，两个团队都不是有意不想协作。他们这样做是一种自然的反应： 要么完全靠自己，要 么部分靠自己。 现实情况是真正的协作并不容易。在进行协作时，个人目标要服从集体目标，要与 同事就战略和想法展开激烈讨论和情感交流，而且新的工作方式常常会让人感到不适应或不自在。 正因为存在这些困难，多数团队都觉得协作是说起来容易做起来难。 其实不一定要这样。团队可以通过真正的协作去应对挑战，而且可以取得出色的结果。而起点就在 于有意识地做出一个共同的决定： 超越服从和合作 。 作者：罗恩 ·阿什克纳斯（ Ron Ashkenas ）是谢弗咨询公司（ Schaffer Consulting ）的任职股东、 加州大学伯克利分校哈斯商学院常务执行院长。 来源：哈佛商业评论 人人都是产品经理（ ）中国最大最活跃的产品经理学习、交流、分享平台