关键人才管理体系思路.docx

关键人才管理体系思路草案 目 录 第一部分 总体思路 一 目的 二 关键职位识别与关键人才管理策略三 关键人才管理体系与管理工具 四 关键人才管理工作步骤五 关键人才的评估维度 六 评估结果的运用 第二部分 人才池 七 人才地图 八 继任者地图九 三类人才池 第三部分 关键素质模型 十 设计素质模型的作用十一 素质模型设计思路 第四部分 素质评估与素质测评 十二 能力评估目的十三 分层分类评估 十四 360 °评估报告模板 十五 组织气氛调查 十六 内部满意度调查模板 第五部分 职业发展规划 十七 职业发展规划与继任者计划联系十八 职业发展通道 十九 明确每个职业阶梯对时间上的原则要求 第六部分 人才培养 二十 培养对象 二十一 能力发展需求分析矩阵 二十二 培养计划 二十三 能力发展轨迹 第一部分 总体思路 目的 业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。 如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： 锻造一支高素质、 高境界、高领导力的干部队伍， 和一支高素质的专业人才队伍。 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。二 关键职位识别与关键人才管理策略 高 独特人才 / 非常设职位 以任务或项目形式， 与外界合作， 以减少企业成本。如专家顾问、咨询公司等。 人 才市场 上 辅助职位 的 稀 缺 采取外包方式或者根据特别任务招募； 性 根据目标完成情况考核，关注差错率； 提供限于流程、规章的操作性培训； 为工作结果（计件 / 计时）付薪。 低 核心职位 关注对公司战略贡献的评价； 提供定制化的培训， 重点培养， 关注长期投入， 形成企业独特的核心竞争力。 关键职位 内部选拔与培养为主， 并不断深化关系， 强调长期合作，以增强公司核心竞争力。 采取倾斜的薪酬策略，为职责、绩效、能力而付薪。 通用职位 根据经验外部招募； 根据职责进行考核； 提供满足工作要求的短期培训； 采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪。 低 对公司战略或业务的重要性 高 关键职位选择原则： 这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用； 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘； 这些职位在组织内部属于中高层级； 根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。 三 关键人才管理体系与管理工具 人才吸引 职业发展 人才发掘 人才评估 向管理层反馈继任者计划 组织推荐 人 力系统发掘（人才盘点） 3 60 °评估上级评估 组织气氛调查 群体评估（评职报告） 绩效考核结果运用 周边绩效考核结果运用 建立职业通关和任职标准 建立人才梯队（人才池） 关键人才预警机制 干部作风建设 设计培养计划 多方位培养 人才地图继任者地图 关 键人才能力评估报告 组 织气氛调查报告 述职会议 内 部客户满意度调查报告 员 工动态调查报告 《关键人才管理制度》 《关键职位素质模型》 四 关键人才管理工作步骤 ① 确 定 组织 核 能力 ② 确 定 关键 职 位清单 ③ 设 计 关键 职 位素 质 模型 ④ 评 估 现任者、差距分析 ⑤ 制 定 现任 者 发展计划 ⑥ 明 确 关键 职 位继 任 侯选人 ⑦ 评 估 继任者 ⑧ 制 定 继任 侯 选人 发 展计划 从 公 司业 务 壮况 、 战略、职能策 略 明确 组 织的 关 键能力 继 任 计划 涵 盖的 关 键职 位 清单 关 键 职位 的 素质模型 管理能力专业能力核心价值 关 键 职位 上 现任 者 与素 质 模型 之 间的 差 距分析 管理能力专业能力 核心价值 关 键 职位 上 现任 者 的发 展 计划 发 展 计 划类型 发 展 计 划目标 具 体 职位名单 具 体 继任 侯 选人名单 关 键 职位 的 继任 侯 选人 与 关键 职 位素 质 模型 之 间的 差 距分析 管理能力 发 展 计划类型 发 展 计划目标 五 关键人才的评估维度 对人才的评估坚持从四个方面进行评估：企业文化认同度、人品与职业操守、能力（管理能力和专业能力） 、业绩。 对人才评估坚持分层分类的思想： 不同层级和不同职位系列的评估重点、标准、工具有所不不同 战略 领导者 总监 经理 专业人员 管理能力 核心价值 业绩 能力（管理 /专业） 人品与职业操守 文化认同 辅助人员 专业能力 六 评估结果的运用 高  评估的结果运用表 持续加强专业能力，