某航空公司企业战略实施培训课件.pptxVIP

美国大陆航空公司企业战略实施;目录;企业资源与并购战略;美国大陆航空公司资源;;资源配置战略匹配;分析：;;企业组织结构与并购战略;美国大陆航空公司组织结构图;;合并后公司的组织结构 ;人力资源合并在很多地方都会遇到困难：固有人事招聘标准不同合并初期在人事部门未进行合并的时候独立采用两个公司的标准培训模式不同重新制定两个部门的培训计划。在公司内部进行为适应联合航空的技能培训。管理部门的合并再分配造成的管理层动荡对之前冗杂的部门进行简化合并，设立平行多个细化的管理部门。;企业组织文化与并购战略;美国大陆航空公司的企业组织文化;因此，美国大陆航空公司属于角色导向型。 ;具有防御者型文化特征的美国大陆航空公司有着严格的控制系统和管理制度。故摒弃了差异化战略和产品开发战略。选择了并购战略。 美国大陆航空公司偏好于在稳定的成熟的环境中发展竞争，采用合并战略后，旧联合公司和大陆航空公司合并成为美国最大的航空公司，使其竞争环境对大陆航空公司更加有利。为以后提升旅客占有率提供了可能。 美国大陆航空公司作为星空联盟成员之一，美国大陆航空还与中国的星空联盟伙伴——中国国际航空公司和上海航空公司开展了广泛的合作，使中国乘客能够享受诸如便捷转机和共享航班累积里程等便利服务。;外部管理战略匹配： 大陆航空一开始定位和一直以来的希望都是作为先行者。然而由于资金财务问题，大陆不得不以防御为主。 大陆航空对于优质服务和节约成本两项战略都“不抛弃，不放弃”的做法。导致两项本身矛盾的战略都“有形无神”无法顺利实行。更不能带来有效收益。 采用合并战略后，大陆航空可以不仅局限于此，开辟更多的线路来增加客流，增加新的业务，从而提升市场占有率。 可以为大陆航空高端优质服务、贴心体验的定位和目标打开施展拳脚的大门。;美国大陆航空战略变革;企业变革类型： 连续性变革为主：一步步稳步地推进企业变革。大陆航空和美联航在之前就有过不停程度上的合作（又同属星空联盟）在组织结构和???门上有一定的相似。从部门合作开始逐步变革，做好预案。 跳跃式为辅：并非变革主题，但同时要对未预期的方案、环境变化以及突发情况作出回应，尽量减少其对正常运营的影响.;变革阻力;变革阻力;实施策略;下发企业意见书、设立部门信箱，调查员工需求，让员工参与到变革中去。 基层在简化规整的基础上尽量保持原有形式、环境。 尽量减少人员在职能领域上的变动。 做一定职务意向调查，以此机会调查有变更职务意向的人才，给他们更大的发展机会和空间。 不急于让员工在新业务职能领域上岗对新业务进行员工长期系统培训（两家公司共同拥有的机型、合并后系统对员工进行培训） 对合并后并不缩水的员工股份和稳定的退休金进行公告说明 定期的文化宣传推广活动（重视对老员工的宣传，给予肯定，增加其企业忠诚度）;美国大陆航空公司全球化战略;我们认为，兼并这一战略有利于美国大陆航空公司的全球化。 原因：大陆航空公司在拉美航线上具有明显优势，联合航空公司在太平洋地区和美国西部地区业务强劲，合并后，新公司航线覆盖范围更广。 合并前大陆航空的航线就已经涉及到中国市场，因此我们选择亚洲市场为新市场。;关于亚洲市场;亚洲市场潜力 目前，亚洲的航空旅行需求已使该地区成为世界上最大、最赚钱、增长速度最快的市场，旅行市场需求膨胀使得客机订单也会大幅增加，并创造成千上万个相关工作岗位。 全球化的竞争 竞争主要来自于中国，迫于高铁的强力竞争，作为世界第二民航大国，中国的航空公司将不得不把更多运力投放到有比较优势的国际航线上，从而必然加剧国际航空市场竞争，整个亚洲航空业都将感受到这种冲击。;亚洲原有航线的合并（日本/中国（上海/北京/香港）/东南亚航线）--成都/新疆/山东/日本 对亚洲航线增加飞机投入量 亚洲市场合作商和分销商共享 增设亚洲新区的管理处;全球化的途径;;自学提问：;谢谢观看;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。11月-2011月-20Thursday, November 19, 2020 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。01:43:2901:43:2901:4311/19/2020 1:43:29 AM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。11月-2001:43:2901:43Nov-2019-Nov-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。01:43:2901:43:2901:43Thursday, November 19, 2020 13、志不立，天下无可成之事。11月-2011月-2001:43:2901:43:29November 19, 2020 14、Thank