百安居“四关”培训员工.pdf

百安居“四关”培训员工 隶属于世界企业500强之一的英国翠丰集团的百安居正以惊人的速度在中国市场上攻城略地。自1998年 进入中国内地市场，在短短四年的时间里，百安居已经相继在中国内地开设了共15家分店。 然而，百安居的成功不仅仅是商业运作的成功，更是百安居人力资本管理和运作的成功。其在人才的 经营模式上的特别“手段”更是值得探讨和借鉴。 在百安居的人才培养中，有很多经典案例。在百安居这样一个外资企业中，中国5000多名员工当中， 外国人仅仅只有7个。可以说，百安居已经率先实现了人才的本土化。同时，作为一个人才流失率非 常高的零售业企业，百安居的人员流动率一直保持在一个很低的水平。同时，在百安居快速的开店扩 张过程中，面临巨大的人员需求，而该公司从其他竞争对手那里挖过来的人却并不多。 据百安居华北区人力资源经理陈光说，这些现象的出现都得益于百安居一直把人力资源视为企业最宝 贵的财富。陈光告诉记者，百安居一直信奉“只有满意的员工才会带来满意的顾客，满意的顾客会带 来快速发展的业务”。所以公司一直以来把人员的发展作为实现其业务发展的最重要策略。通过科学 的选材，良好的培训与发展，公平的竞争机制，专业的绩效管理使百安居在激烈的竞争中始终保持优 势。 第1关：看准员工的未来潜质 百安居在招聘员工时，并不把相关的专业经验视为第一条件，并不要求员工能够立刻走马上任，而更 加关注应聘者的整体素质，如良好的职业道德，诚实正直，创新精神，良好的领导才能和团队合作等 等。 选材更看重潜质 招数：百安居在雇佣员工时，非常关注员工是否有潜质成为部门经理或商店总经理，是否有能力承担 更大的挑战。因为只有这样的员工才能支持百安居的长期发展。据记者了解，目前北京百安居的中高 级管理人员中，来自直接竞争对手的员工人数不到5%.而不少员工在毫无工作背景的情况下，经过专 业的培训，最后在百安居新开的连锁店当中担任了重要职务。同时，在百安居的整个招聘过程中，会 采用数字分析，案例研讨，角色模拟一系列的科学的选材工具来对应聘者的各项才能和个性进行考察 ，来保证选材的质量。 点评：从这些情况都可以看出，百安居着眼的是未来，是员工的成长性和可塑性。而这样的招聘方法 可以弥补零售业自身特点所带来的人员的不稳定性。 培训内容纷繁多样 招数：培训是百安居取得竞争优势的重要策略，每位员工一踏入公司，就会接受各种各样的培训，其 中包括入职培训，企业文化培训，岗位技术培训，管理培训，团队建设等培训。据陈光介绍，百安居 的任何一项业务都会围绕产品和销售来进行。所以每个员工不管是销售员还是管理人员在进入公司的 时候都会接受到零售业务的培训，以便员工能够熟悉业务，开展工作。据记者了解，百安居每个月都 会有不同的培训主题，并会定期举行相关的竞赛。如产品知识大赛，服务竞赛。 点评：这种竞赛性质的培训主要作用是能够激发员工们参加培训的热情，形成一个学习型的组织氛围 ，而这种学习型的氛围才是锻炼员工和激发员工潜力的最好环境。 第2关：设计具有针对性的职业规划 打造企业管理骨干 招数：据介绍，百安居实施“未来经理人项目”，首先通过对表现优异的员工进行严格的评估和选拔 ，挑选其中最据潜力的优秀员工加入到项目当中去。据记者了解，北京百安居的第一家店为后来新开 业的两家新店输送了大批骨干员工和中层管理人员，这些都是“未来经理人项目”的产物。同时，员 工只有通过“未来经理人项目”考核才有机会获得晋升。 点评：通过这种方式，可以使公司在员工晋升问题上体现出公平、公正和公开的原则，促进员工的积 极性和自身危机感，促使员工主动提高自己的竞争力。 培养专家级销售人员 招数：在人员发展上，除了以上提到的管理发展方向外，作为专业零售企业，百安居还为员工成为本 行业的专家提供了同样的发展机会。 一部分并不具备管理潜质或者是在业务销售方面有优势的员工，将通过公司提供的产品知识培训、装 潢知识培训、销售技巧和顾客服务的一系列专业培训，使员工可以为顾客提供最优质的服务。而员工 自身也成为企业当中的业务专家。 点评：北京新开业的两家新店就已经开始实施全程导购服务，为专家级的销售员工提供了施展自己才 华的空间。 发挥连锁企业优势 招数：目前百安居在中国所有连锁店的所有内部职位向全国员工公开。各店的员工可以根据自己的能 力和自己对市场前景的判断选择加盟任何一家百安居店。 点评：在员工发展的机会上，百安居发挥了连锁企业的优势，打破了地域限制，实现人员的跨区域流 动，为员工提供最大限度的发展机会。 百安居为员工的发展提供了两条职业发展道路，一条是通过良好的表现晋升管理层