我国民营医院人才培养与梯队建设专项方案.docVIP

人才培养和梯队建设方案 梅河口市新华医院 目 建立和完善医院人才培养机制，经过制订有效关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立医院人才梯队，为医院可连续发展提供人力支持。 原 则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”培养标准。 人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同时进行。专业型指在某一领域内掌握较高技术水平人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域含有全方面知识，有较高管理水平人才。 关键职能 各职能部门作为人才培养基地，责任人才培养对象初步甄选和人才培养计划制订和实施，人力资源部作为企业人才培养组织协调部门，责任人才培养计划、人才甄选标准和程序制订。 适用范围： 医院各科室、部门。 六、后备人才甄选和培养 （一）人才梯队和后备人才 1、一级梯队：医院各科室、部门主任、经理及以上职位在职人员均为一级梯队人才。通常有潜力在1-3年内发展为一级梯队人才称为A库人才。 2、二级梯队：各级中层管理干部、各专业高级技术人员均为级二梯队。通常有潜力在1-3年内发展为二级梯队人才称为B库人才。 3、三级梯队：各级医护人员及业务骨干人员为三级梯队人才。通常有潜力为三级梯队人才称为C库人才。 4、A、B、C库人才统称后备人才，所包含岗位为关键岗位。关键岗位指对医院业务、经营、管理等业务稳定运行、医院效益增加有着关键作用岗位，包含中层以上管理人员、各业务骨干等。 5、关键培养对象为B、C库人才。 6、专业分为医护管理类、咨询类、行政管理类、财务类。 7、后备人才甄选条件 （一）知识经验和工作业绩： 知识全方面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，而且服众。 （二）考评关键资质： 1、沟通能力；2、分析判定能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；实施力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团体合作能力；12、承受压力能力。 （三）其它： 1、性格特征 2、职业倾向 3、健康情况 （四）各级后备人才关键素质： 1、A库人才： 资源整合能力、事业心、影响力、决议力、系统思索能力等。 2、B库人才： 团体管理能力、独挡一面能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。 3、C库人才： 专业和学习能力、处理问题能力、敬业和责任心、环境适应能力、团体协作意识等。 （五）甄选措施： 1、基础条件经过个人材料进行分析。 2、关键资质经过调查表、访谈等形式进行分析。 （六）甄选细则 （一）人才盘点，确定关键岗位：科室部门依据工作需要，对本部门人才现实状况及发展需要进行盘点，并确定需要贮备后备人才关键岗位。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员档案，统计其基础信息情况。 （二）选拔程序：依据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评定，评定合格者正式成为医院后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：1、由现在各级梯队对应关键岗位在职人员初定本岗位后备人员，如无适宜人选进行上报并提出原因。并报人力资源部，有选拔人才贮备上报人力资源部。 2、A库人才总经理审定。 3、B库人才、C库人才由对应各部门责任人初审后，报对应科室部门主管、后院长进行审定。 4、每个关键岗位提供1～2名后备人才。 （三）培养方案： 1、各级梯队现职人员本着传、帮、带标准，依据各自后备人才实际情况，为其制订针对性强、具体切实可行提升培养方案。 2、培养方法包含参与培训课程、轮岗培训、继续教育和其它方法。 3、多种培养方案制订要一直坚持最少投入、最大收益标准。 4、其它形式培养：针对特殊专业岗位选择适宜培养方法进行，具体依据岗位发展需要进行。 5、具体实施要求 部门科室必需将此次人才梯队建设作为关键工作来抓，认真布署，加强落实，具体按以下4个阶段实施： （一）准备阶段（一周）关键成立对应各组织机构，明确责任和分工。 （二）人才盘点阶段（一个星期）按类明确关键岗位及任职要求，整理现在人员编制情况。 （三）选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个星期） 依据各关键岗位任职要求，按选拔步骤进行后备人才确实定，建立人才库。 （四）制订培养方案阶段（半个月）由各级梯队现职人员依据其后备人才能力现实状况及发展方向，提出具体年度培养方案，并明确每次培养方案目标。 （五）培养方案组织实施（年度工作）由各级梯队现职人员负责，人力资源部进行配合，要求做好每次方案实施后效果评定。 七、年度总结 每十二个月12月25日之前对十二个月来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才晋升、变动方案和第二年工作计划。（注：各阶段具体实施时间待此方案定稿后进行明确。） 八 、考评内容 （一