绩效考核到底怎么做？-标准资料文件.pdfVIP

绩效考核到底怎么做？（初稿、待续） 作者：李泽尧 A、弄清楚【绩效考核】的含义 1、首先弄清楚【绩效考核】的含义：绩效=结果/ 目标，事后叫结果， 事前叫目标，绩效考核，就是把事后的结果，与事前的目标做核对、 核实 2、然后搞清楚什么是【绩效】：目标是事前预期的业绩，结果是事后 实际的业绩，我给出的定义就是：绩效=结果/ 目标 3、问题是，很多人有另外一种观念——接下来看看【绩效】与【业绩】 的区别：有很多人希望把绩效与业绩区别开来——说【绩效】是一个 人能力、态度发挥的程度，而【业绩】则有环境的因素，不完全能体 现他自己的成绩。于是，我给你一个定义：绩效=能力*态度， 4 、于是，绩效有两个定义：一个是【绩效=能力*态度】，另一个是 【绩效=结果/ 目标】 5、其实呢，【绩效=能力*态度】是对人的评价——能力是相对于岗 位、工作目标而言的，所以，【绩效=能力*态度】的本质是人与事的 匹配度检讨，而【绩效=结果/ 目标】才是对事情——一个人工作的结 果的考核 6、正确的【绩效考核】应该是：【绩效=结果/ 目标】 7、而【绩效=能力*态度】，则是把对人的评价，即把李泽尧称之为 【人事考评】（相马）的概念与【绩效考核】（赛马）混淆的结果。 8、做 HR 的，一不小心就想着【相马】——想着【选人】、想着【招 聘】。所以，特别强调“一个人能力、态度发挥的程度”。事实上， 这，也才是一个人真正的业绩。换句话说，要扣除环境的因素、要排 除运气的因素，才是“真功夫”。 9、只是，一旦想着要去排除环境因素，问题就复杂了：事前定的标准 怎么定？事后因为环境因素变化，还算不算？ 10、 在这个时候，有一个概念非常重要，那就是【结果导向】 ——莫斯科不相信眼泪，市场总是用结果来评价我们的企业、以及老 板、总经理，客户不会因为你说供应商的问题而“体谅你” 11、 简而言之：绩效=业绩=结果/ 目标，这是比较简明、实用、 操作性较强的考核思路。 B、弄清楚【绩效】的含义 12、 在李泽尧【有效管理】思想体系里面，管理=过程+结果， 然后有李氏八字真言：过程规范、结果标准 13、 于是，所谓业绩，在李泽尧【中国式绩效考核】里面，业 绩=过程规范+结果结果 14、 而其中，【过程是付出，结果是贡献】——过程代表员工 对公司的付出，结果代表员工对公司的贡献 15、 他付出了、你公司要付钱，他付出的程度，决定你付多少 钱 16、 他做出贡献了，当然更要给钱。贡献的大小决定付钱的多 少 17、 总之：业绩的含义就是：过程规范+结果标准 18、 【过程规范】叫执行情况，【结果标准】叫完成情况！ 19、 过程规范，比如机器保养、比如业务员定期回公司开会、 不迟到不早退、天天坐班、业务员撰写业务报告等等——只要是你让 他做的过程，虽然这不是产出、没有产出，但是他付出了（按照你的 要求，付出了八小时——坐在你这里）、他认真的做了，你就应该对 他的【过程付出】付钱。 20、 结果标准，比如：订单成交、机台产出、产量、甚至任何 可以计量的工作产出量、客户拜访名片（含质量标准、以及数量标准）、 要付钱就更不用说了 21、 于是，无论是【目标】、还是【结果】，他们都由【工作 的过程付出以及结果贡献】来表达，即：事前的【目标】= （事前预 期的）【过程付出+结果贡献】= （事前预期的）【过程规范+结果标 准】，事后的【结果】= （实际的）【过程付出+结果贡献】= （实际 的）【过程规范+结果标准】。 22、 简而言之，也就是说：我让你做的过程规范，你执行的怎 么样？我要你做的结果标准，你完成的怎么样？ C、考核标准如何制定？ 23、 李泽尧讲“一线崩溃即是全线崩溃”。日本人讲“客户的 需要在现场得以实现”，“管理者存在的全部意义，就在于让现场更 有效率”。所以，不管企业组织有多么复杂，层级有多少，最低端的 【岗位工作标准】才是一个非常落地、真正落地的做法 24、 针对所有的岗位，制定岗位工作标准，于是每一个员工， 相当于就人手一册 25、 以前的【职责说明书】有一个致命的漏洞：“有内容、没 有标准”—— “只有工作的内容、没有工作的标准”。对考核，显得 非常没用。