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鱼缸管理法则 （孟跃） 对于国内三万多家酒水企业而言，至少有万分之一的企业处于“休克鱼”状态，不死不活，面临死亡和被兼并的境地。很多企业把引进外资作为“休克鱼”企业的最佳疗法，但资本介入毕竟只是一旦单层次的问题，关键在于企业兼并后的组织和文化的调整，能否再催生有形资产，激活企业的良性发展。 没有被“吃掉”的“休克鱼”企业，必须来“激活”它，而被跨行业“吃掉”的“休克鱼”企业，“吃家”所面临的不仅仅是“消化”它，更是要需要“激活”它。如何去激活企业，从战略上可以选择“资本鱼”，从组织管理上，更需要导入“渔式管理”训练方法，提高企业“捕鱼”能力，以期获得稳定持久的发展能力。 “鱼缸”法则就是，鱼缸是玻璃做的，透明度很高，在聚光灯下，不论从哪个角度观察，每条鱼的情况都一清二楚，无处藏身。“鱼缸”法则运用到管理中，就是要求管理者必须增加各项工作的透明度，当各项工作有了透明度，管理者的行为就会置于全体相关工作人员的监督之下，就会有效地防止管理者的滥用权力，强化管理者的自我约束和自我提升。 鱼缸管理法则不仅仅适用于管理者，也适合不同岗位的基层工作人员，包括酒水企业营销部门的客户经理，通过透明、包容和过程公平的管理平台，提高个人和团队“捕鱼”的能力。 要持久有效的调动营销部门管理者和基层人员的工作积极性，关键是要不断的将其行为置于聚光灯下，让人人都能看到，就像放在透明鱼缸里的金鱼一样，无法藏身。这就大大增加了个人不作为的风险。落后者在灯光下显露无遗，而迅速行动者和变革者也能在舞台上绽放光彩。 鱼缸管理法则也适用于公司很多基层管理工作，比如公司在制定迟到制度时，可以把迟到者名单贴到墙上，迟到次数多的以更大字号置于顶端，让公司所有人员关注，评价。 鱼缸管理法则更适用于销售管理。如公司通过定期召开销售工作会议，尤其是年度、季度、月度和周工作会议，将销售目标进行任务分解，分解到每个人，并由负责人当众发言对任务进行“承诺”，会后由工作人员将任务分解表张贴在会议室最为明显的地方，然后在下次销售总结会上，制作“任务承诺—结果兑现”表，业绩上墙。 通过鱼缸管理法则，我们来分析一家销售公司部“实报实销”的报销制度： 该公司规定业务报销单与每位业务人员的“费用业绩比”都要上墙，每周排一次，每月综合排名，让大家去评去议。业绩不佳者就得更加节约费用，费用较高的就必须有更高的业绩支撑。于是，业务人员学会了不见客户可以住招待所，与重要客户见面住星级酒店的套间也是必要的。一个晚上坐火车可到的就在火车上睡一晚，必须坐飞机的地方尽可能早计划，提前买打折票，能省钱就省钱。这样公司好像放弃了费用标准，但员工自己心里有一杆秤，因为所有的费用、业绩数据都摆在墙上。 换鱼缸管理思维方法 最近十年是酒水行业快速发展的时期，也是酒类营销人员快速成长的阶段。但是，通过我们的研究发现，从事酒水销售工作的人员的快速成长不是依靠某一家酒业来培养，而是通过在不同企业跳槽来获得个人成长的。对于诸多机制不算灵活的大企业而言，行业的发展导致了很多优秀销售人员的流失。 长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，这种现象称为“疲钝倾向”。有这种倾向的人才更容易跳槽，往往是“这山望着那山高”，就如同一个鱼缸里的鱼，渴望到另一个鱼缸去，而另一个鱼缸里的几条鱼也渴望到这个鱼缸来，但当它们互换鱼缸后，才发现，感觉都一样。 针对工作疲钝倾向，我们提出“换鱼缸管理”思维模式，就是企业通过定期进行职务轮换，使员工保持对工作的敏感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。现代酒水企业中，销售部与市场部、销售服务部与产品设计部、生产部和质监部、酒店部和流通部等之间人员通过互相轮换，借此强化各部门之间的相互联系、协作和相互提升，这种横向流通和纵向流通有利于人员管理，也有利于企业人才的培养，尤其是对管理骨干人才的培养。 公司内部岗位轮换对于企业管理有很重要的作用，这种“换鱼缸管理”做法，有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为协作配合打好基础。同时，部门或岗位轮换有助于职工认清本职工作与其他部门工作的关系，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性。更重要的是，这种管理方法，能留住捕“鱼”能手，传递“渔”技，提高团队整体“捕鱼”能力，激活团队，盘活企业，步入发展正规。 国内酒水企业普遍面临优秀人才匮乏的境地，尤其是中小企业，很难培养和留住优秀的管理和销售人才。“换鱼缸管理”思维告诉我们必须依靠“事业留才”，具体方法是： 1、内部择业，鼓励一专多能的复合型人才，对个人而言可以克服工作疲钝倾向，对企业而言可以培养“多面手”的骨干人才； 2、工作