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如何保持物业企业人力资源稳定 企业基层员工流失一直是困扰许多物业服务企业的主要管理问题之一。一方面它直接使企业的前期招聘成本、培训成本及其它一些人力资本投资付之东流；另一方面，人员的流动频繁造成物业服务现场的基础业务品质长时间停留在较低的层面，严重影响到基础业务品质的维持和提升，削弱了企业的核心竞争力。要想提高企业的美誉度、通过核心竞争力获取规模效应，维持企业人力资源稳定，追求人力资源管理效益，是充分必要条件。 一、物业服务企业的人才供给和人才管理特征 （1）人才市场中求职者主体对物业服务行业的认可程度不高，造成物业服务企业的用工难度和招聘难度较大。 （2）求职者的群体特征发生变化，对企业的管理模式带来挑战 物业服务企业是劳动密集性行业的典型，从应聘人员来看，大部分求职者皆为 90 后，他们的家庭背景、家庭地位、个体的信息接受程度、追求自由和张扬的个性对我们目前的管理 模式带来极大挑战，人员流失率居高不下，也成为企业的常态，如何适时调整我们的管理模式是解决人员流失率的治本之策。 二、物业服务企业的市场发展状况 （1）盈利模式、盈利水平决定了主流的物业服务企业受房地产行业的影响较大。 随着房地产行业进入调整周期，物业服务企业也是“屋漏偏逢连夜雨” ，在开发商减少补贴资金和部分业主受资产缩水或推迟入伙，或借故拖欠管理费而造成年度的管理费收缴率下降的双重压力下，造成总体的年度收入在财务结算周期中下降，企业的盈利水平下滑。 （2）用工成本不断盘升，进一步减少企业的利润空间。 2008 年，在国家收入分配改革使各地提高最低工资标准的作用下，客观上造成中小企业 的成本上升近 20%。作为劳动密集性行业的物业服务企业， 人工成本常常占到企业成本的 60% 以上。国家管制的物业管理费收费标准加上低利润率在不断提高的人工成本下，使企业的净 利润不断减少。 三、企业人力资源管理策略 （1）通过企业文化建设、人才培养体系，规范职员发展体系来促进人员保留和骨干培养。 以华泰龙安公司为例，大力开展企业文化建设（包括生存状况的前景分析、行业发展趋 势分析），增强员工对企业的认可，对行业的再认识；通过规范企业的内部职业发展渠道，完 善职务和专业体系两个螺旋式交互发展体系，来明确职员职业发展通道。通过培训来推动企 业的整体绩效的提高，在人员保留的基础上，给予员工更多自我“增值”的机会，利用培训的分层体系，加强对骨干成员的优化和培养，为企业下一个快速发展阶段进行人才储备。 （2）调整人力资源管理策略，树立以员工关系为核心的功能性人力资源管理，增强企业认同感、降低员工流失率。 一般的物业服务企业，在人力资源的各模块中对招聘的重视程度普遍偏高，伴随的是保安招聘难获业界公认。同时，保安行业的人员流失率极高，人员缺编严重就是难上加难，造成了招聘成为人力资源部门的核心工作。这一方面造成招聘工作的繁重，另外一方面为了能达到人员满编的要求，招聘人员也常常采用降低人员录用标准的方式来促成短期招聘绩效，这为人员流失率的加大埋下了伏笔，形成恶性循环。 做实员工关系，降低人员流失率，是治标的唯一选择。仍以华泰龙安为例，实行“用文化凝聚人、用待遇吸引人、用学习培养人、用发展留住人”的人才理念，建立以员工上下级管理为核心的员工关系的正式组织架构，辅之以员工关系专员的非正式渠道构建起企业矩阵式的员工关系管理结构。 （3）通过对离职程序的规范，强化对离职后的员工管理。 通过离职管理，一方面可以从员工关系角度来发现企业问题，另一方面也可以吸引“好 马吃回头草”。如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应” ，这将对其他职员心理上产生震撼。同时，也顺带感动在职员工，感化潜在的离职员工。 （4）提高各级管理人员管理素养，推动管理模式调整。 通过对企业一定时间的员工流失原因来看，与团队管理、团队氛围关系非常密切。 当我们采用 80 后、甚至 70 后人的管理方式来管理 80 后、 90 后员工的时候，这样的问题常常暴露出来。如何让我们的管理人员去理解管理对象的个性特征，在此基础上调整管理 模式是人力资源部门要迫切突破的问题。以华泰龙安的实际案例和实践经验来看，除了通过 信息搜集、梳理管理对象的个性特点来了解 80 后、 90 后的个性特征、对管理方式进行分析外，还需要通过培训开拓原有管理人员管理思维，帮助他们突破自我瓶颈，将原有的经验判 断转化为科学分析，利用管理工具进行科学决策；在管理流程中环节中进行环节控制，来推动管理人员达到预期目标，从而推动个体管理模式的调整和成型。