医院实施全面预算管理的构想.docxVIP

医院实施全面预算管理的构想 全面预算管理是一种全过程、全方位、 全员性的管理机制，涉及单位经营的全过程。 医院 实施全面预算管理，必须建立合理的 全面预算管理框架，该框架的构建包括：全 面预算管理 方法体系、经营指标体系、行 为规范与标准体系、考评与奖惩体系四大部 分。这四大系列相互并列，相互联系、涵盖 了全面预算管理的各个方面。 一、医院实施全面预算管理应把握的主 要内容 必须有一个完善的预算管理组织结构。 医院要建立一个预算管理委员会来组织全 面预算的实施，院长作为第一责任人对医院 总体预算负责，各科科主任对本科室预算负 责。预算管理委员会负责设定和批准医院及 主要部门的预算目标，解决预算编制过程中 可能出现的冲突和分歧， 监控预算的实施并 在预算期末评价经营效果， 并审批预算期内 对预算的重大调整，其主要职能如下：根据 医院年度 发展 总体计划和经营目标分解， 下达各科、各部门的年度预算目标。审查、 平衡各部门、科室的初步预算，协调处理各 科室、部门之间预算的矛盾和分歧。制定医 院总体预算，上报上级主管部门，履行相应 批准程序，报院职代会讨论。根据重大事件 如突发性事件、临床性指令性任务、卫生政 策的变更等，对预算做出适时的调整和修订。 研究 分析 各科室、各部门的预算执行业 绩报告，汇总上报上级主管部门，同时报职 代会审议。制订预算执行的奖惩措施，并对 预算执行情况进行考评，兑现奖惩政策。另 外，除全面预算管理委员会外，医院还需要 设置预算专职部门，一般由财务部门承担， 并直接隶属于全面预算管理委员会， 以确保 预算机制的有效运行。 在所有需要参加预算 编制的科室，都应设置预算员，预算员对其 所在科室负责，业务则受全面预算管理委员 会及专职预算机构指导。 要严格全面预算审批制度。通过预算审 批，提高医院全面预算的严肃性和约束性。 同时，医院及其监管部门都要根据医院财务 制度要求对预算草案进行综合审核。 预算的编制要留有余地，要以弹性预算 为依据。静态预算无法适应客观情况的变化， 以弹性预算为依据才能进行更客观更合理 的控制和评价。但这里所说的弹性，决不是 说预算可以随意变更。 预算管理之所以对部 门预算起到积极的作用，一方面也是源于其 刚性的约束；医院的全面预算应当具有制度 的效力，在同一个 会计 年度中，全面预算 绝对不可以随意变更， 医院的领导层应当保 证预算的严肃性，不得任意增加或削减预算, 实际情况导致原预算无法正确反映医院经 营管理要求时，必须通过严格的审定程序经 最高权力机关集体决策后方能变更。 要建立绩效考核体系。 最好的预算必须 与行之有效的绩效考核体系联系在一起才 能成为管理的利器，一整套配套的管理制度 是实行全面预算的保障。要确立将全面预算 管理纳入业绩考评体系，确保全面预算管理 落实到位。医院全面预算考核指标应当与卫 生部颁发的《医院管理评价指南》相对接， 〈〈医院管理评价指南》 作为政府对医院的一 种导向，无疑将成为医院的努力方向。医院 全面预算管理可与医疗卫生绩效考核相联 系，运用绩效考核体系规定的有关考核指标、 评价和进行奖惩措施，以保证预算的顺利执 行。具体的做法是预算的考核也层层分解， 预算结合绩效考评、薪酬发放，将预算指标 与部门收入建立联系，使部门预算的执行落 到实处。 要改进全面预算编制方法，运用多种多 样的方法和技巧来编制预算，使预算更具实 用性和指导性。医院财务制度要求医院逐步 采用零基预算方法编制预算，全面预算管理 所涉及的预算项目很多， 不同的预算项目又 有不同的业务发生特点和 规律，我们在实 践中不能孤立地米用某一种方法来编制每 一个预算项目，而要根据不同预算项目业务 发生特点和规律分别采用不同的编制方法。 对于同一医院的同一盘预算来说， 也可以分 别以成本费用控制为起点编制、以目标利润 为起点编制等等，视乎决策层的战略目标或 者侧重点不同，选择不同的出发点。常用的 编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算 和零基预算，它们在编制上各有利弊，但是 我们必须挨弃”上年基数+本年因素的老办 法。 二、医院实施全面预算管理应注意的 关键问题 我省部分医院率先运用全面预算管理 的先进 方法，在提高医院的经营质量、管 理水平和核心竞争力方面发挥了重要作用， 取得了十分可喜的成果。 但在推行全面预算 管理过程中仍存在不少问题，需要加以解决: 预算管理存在的问题 全面预算管理法规不完善且执行不 严格，到 目前 为止，对医院全面预算管理 进行规范的文件只有1999年开始执行的〈〈医 院财务制度》，且该制度也存在许多不完善 的地方，如制度只要求编制财务收支预算， 对医院的资产负债、现金流量、资本支出等 情况预算没有要求。目前除少数省级医院预 算报主管部门审核外，其他县市级医院中近 80%勺