第二章营销的战略.pptVIP

* 二、公司战略计划 3、建立业务单位 确定业务范围避免过于狭隘和过于广泛； 确定顾客群、顾客需求、技术能力； 满足独立运作、有自己竞争者、有专职经理负责PDCA管理流程等条件； 公司 产品导向 市场导向 资生堂 我们生产化妆品 我们出售希望 佳能 我们生产复印机 我们改变办公效率 标准石油公司 我们出售汽油 我们提供能源 星球电视公司 我们安排卫星节目 我们经营娱乐 海尔 我们生产空调 我们为家庭提供舒适的温度 富士 我们生产胶卷 我们保留记忆 先锋 我们生产卡拉OK机 我们帮助你歌唱 产品导向和市场导向不同业务的定义 企业的市场定位比产品定位 更重要。企业经营应该是一个顾 客满意过程，而不是商品生产过 程；产品是短暂的，基本需要和 顾客群是永恒的。 －李维特 * 二、公司战略计划 4、资源分配： 公司常犯的最大错误是要求所有的业务单位都达到同 样的增长率和投资回报率。 资源分配有以下两种： A： 波士顿咨询公司（BCG)模型 B: 通用电器公司（CE）模式 * 图例：波士顿咨询公司（BCG)模型 1 4 5 6 2 3 7 8 明星类 问题类 金牛类 瘦狗类 市场成长率 5% 15% 10% 10x 6x 3x 1x 0.1x 0.6x 0.3x 相对市场份额（与最大市场竞争者的市场份额之比） 需要投入大量现金以满足成长的需要，并超赶领先者；公司要谨慎决定投入还是摆脱其中某一种。保证有效投入其它该类业务。 一般利润较低，得失不大。这类业务存在必须有足够的理由。否则应该收缩或淘汰 需要投入大量现金维持成长率和击退竞争者。其常常消耗现金；也常常赢得客观的利润。如果公司没有明星类业务，需要特别关注。 成长率低，不需要大投入，作为市场领导者享受规模经济的高利润。为公司带来大量现金收入。 淘汰 * 图例：通用电器公司多因素组合矩阵 业务优势 市场吸引力 高 中 低 强 中 弱 保持优势 最快可行的速度投资发展 集中努力把持力量 投资建设 向市场领导者挑战 有选择加强力量 选择发展 集中力量、努力克服缺点 无明显增长就放弃 选择发展 在最有吸引力地方重点投入 加强竞争力 维持现状 保护现有计划 在获利能力强、风险相对低的部门投资 固守和调整 设法保持现有收入 集中力量到有吸引力的部门 保存防御力量 有限发展或缩小 寻找风险小的发展方法 否则尽量减少投资 放弃 在赚钱机会最小时售出 降低固定成本，避免投资 保持现有收入 在获利部门保持优势 给产品线升级 尽量降低投资 * 二、公司战略计划 5、业务拓展 密集型成长 一体化成长 多样化成长 市场渗透 后向一体化 同心多样化 市场开发 前向一体化 水平多样化 产品开发 水平一体化 跨行业多样化 密集型成长：在现有业务内寻找未来发展机会 一体化成长：收购或建立与目前公司业务相关的业务 多样化成长：增加与公司目前业务之外的业务 * 二、公司战略计划 6、放弃过时的业务 公司开发新业务时，要放弃软弱的过时业务； 可释放需要的资源和降低成本； 可释放管理人员不必要的精力和时间投入； 放弃战略主要有三种： 削减； 收获； 完全放弃； 战略撤退同进攻