地产人才梯队培养专题计划执行专项方案.docVIP

目 录 TOC \o 1-3 \h \z \u 一、后备人才梯队建设概要 2 （一）建设类别 2 （二）建设目标 2 （三）建设标准 2 （四）组织形式 2 二、后备人才梯队建设程序 3 （一）战略地图 3 （二）甄选程序 3 （三）梯队对照表 4 三、后备人才梯队建设培养实施 4 （一）培养标准 4 （二）实施方法 5 （三）内容起源 6 （四）培养内容 6 （五）过程管控 7 （六）培养考评 7 四、后备人才梯队建设激励 7 五、退出及处罚机制 8 六、费用投入及约束机制 8 七、补充内容 9 八、附件 9 xx地产人才培养“飞鹰计划”实施方案 ——暨中高层后备管理人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对现职高层管理者——“火车头计划” 2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划” 3、针对中层梯队人才（在职骨干职员）——“精英计划” （二）建设目标 1、将一批有发展潜质人才纳入人力资源开发体系，经过实施基于企业发展战略培养计划，发挥xx地产各梯次关键人才中坚力量作用。 2、指导和规范后备人才梯队培养工作，建立后备人才造血机制。 3、处理怎样立即发掘培养新干部问题。 （三）建设标准 1、选有所用标准。进入后备管理人才库人员，应有明确任用职位。 2、连续性标准。后备管理人才培养工作标准上最少每两年开展一次，确保优异人才生生不息。 3、共同培养标准。培训方案由实施主体单位制订、企业各部门及子企业作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门优先选择标准。推荐部门因业务发生改变等原因没有任用，企业可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要表现层次性；由低级向高级逐步深化、逐步递进性；层级间系统性。 （四）组织形式 1、企业人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 二、后备人才梯队建设程序 （一）战略地图 培养管理 出、入库路线 晋级管理 不合格，出库不合格，出库现职高层高层后备人才库合格，入库合格，入库不合格，退回不合格，退回个人报名不合格，退回该层级培养计划、考评、评定中层后备人才库 个人报名 不合格，出库 不合格，出库 现职高层 高层后备人才库 合格，入库 合格，入库 不合格，退回 不合格，退回 个人报名 不合格，退回 该层级培养计划、考评、评定 中层后备人才库 个人报名 资格审查：任职资格、 资格审查：任职资格、 专业考评、民主评议 资格审查：任职资格、专业考评、民主评议 资格审查：任职资格、专业考评、民主评议 合格， 合格，上岗 出任中层职位 出任中层职位 资格审查：任职资格、专业考评、民主评议 资格审查：任职资格、专业考评、民主评议 该层级 该层级培养计划、考评、评定 不合格，出库 不合格，出库 资格审查：任职资格、专业考评、民主评议 出任高层 出任高层职位 合格，上岗 该层级 该层级培养计划、考评、评定 （二）甄选程序 1、梯队人员选拔标准： 专业、敬业、效率 学习、开拓、奉献、品质 智慧、监督力、自信、主动主动、果断 2、甄选程序 1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。 2）【初选】应该遵照科学、合理步骤进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序最少要包含以下步骤： 基础资格条件筛选【人力资源部组织】 职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】 能力潜质考评：无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析和讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，根据安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和企业领导相关方共同参与考评】 【复选】高层领导面谈 4）【公告】甄选过程应公开、公正，选拔结果将经过企业OA平台公告，且公告时间不应少于一周。 5）【结果】公告同意后各梯次后备人才正式进入后备人才库。 （三）梯队对照表 贮备等级 中层后备人才库 高层后备人才库 推选起源 主管、骨干职员 经理/副经理 名额（上限） 8人（含）以下部门：1名 8人以上部门： 2名 8名 资格条件 大专毕业5年（含）以上 本科毕业3年（含）以上 企业中层岗位工作1年（含）以上 考评 1、阶段考评，取消不合格者梯队资格 2、其它关键岗位考评优异者后补之 1、阶段考评，取消不