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品牌营销唯有聚焦才有力量 ——《时代周报》专访 本文原刊载于《时代周报》２0０9年１１月1９日 11月13日下午4时,微晴的广州沐浴在初冬的清爽里，艾·里斯轻松地在星河湾酒店的房间踱着步，他刚参加完上午举行的第二届时代营销盛典，等待《时代周报》记者的到来。晚上他还要接受中央电视台的采访。 广州是里斯中国行的第二站。两天前,他参加了上海环球 HYＰＥRLＩNK ＂　＼ｔ _ｂlank　金融中心举行的“２00９年第一届定位中国峰会”,发表了主题为“品类战略与中国品牌”的演讲,受到中国企业的追捧。时代营销盛典上,他再次发表了《后金融危机时期中国品牌的复苏之道》主题演讲,呼吁中国企业注意定位,注重聚焦,做最有优势的品牌,引起企业家们的共鸣。 　定位的观念,19７2年由艾·里斯与杰克·特劳特在商业实战中提出。2001年，定位被美国营销协会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。此后,艾·里斯又提出了品牌聚焦、四种战略模型、品类战略等营销观念,在营销界产生极其深远的影响，成为营销界的经典理论。 　　专访的时候，艾·里斯每次说到focｕs(聚焦)这个单词，他的语速就会放慢；他的声音就会变大;他的手指就会在桌面上连点三下，杯中的咖啡因此微微地荡漾;甚至,还能清楚地看见他灰蓝色的眼睛里,黑色的瞳孔猛地收缩。 采访的最后，里斯突然把手伸到记者的鼻子前，一个手指一个手指地握成一个拳头，他用这种静穆无言的方式说—“唯有聚焦才有力量！” 　 扩张时期更需聚焦 时代周报:您反复强调聚焦,强调企业的专业化。但很多企业在多元化经营方面也取得了成功，这种现实是否和您的观点矛盾? 　　里斯：并没有一种科学的方法可以证明,聚焦的企业就一定能够发展得更好。摩托罗拉涉足很多行业,但他们的手机业务只占整个市场的9%；反观诺基亚,诺基亚只做手机,却有39%的市场份额。我只能通过大量类似的比较，从而得出一种较可靠的推论—全面发展,最终可能导致全面平庸。日本很多企业都喜欢多元化扩张，像松下、东芝，它们很出名很大，但利润率不高。索尼就是一个典型的巨无霸 HYPERLIＮK ＂ \t　＂_blank 公司，它有很多业务,如游戏、手机等等，但它的利润率只有1.4％。要知道,在美国的大企业平均利润率有4%。 　　就我看来，聚焦分两种情况,一种是聚焦于公司的业绩,另一种是聚焦于消费者的喜好。前者浪费了很多钱去拓展业务;后者聚焦于市场的某种选择,从而赚取财富。 　　当然，世界上没有绝对的事情，我无法保证每一个全面发展的公司都终不如专业化发展的公司。但是，专业化的公司得到的发展机会应该会比多元化的公司多！ 　 时代周报：在您的《定位：你的一场头脑战斗》一书中,您认为在一个过度拥挤的市场中,成功的最佳途径是聚焦。不过,随着中国 HYPＥRＬINK \ｔ　_blank＂ 经济蓬勃发展以及对外开放的不断增强，中国企业的市场空间在不断地扩大,那么在当前多元化是否仍然是中国企业的一种选择? 　里斯:中国经济正处于快速上升期,国内企业的发展相对较容易,市场的竞争也不是特别激烈,因此一些多元化经营的企业也取得了不错的成绩。但是,应当注意到这些企业的利润也相当低，它们之所以能有现在的财富，是因为中国低廉的制造成本。这些企业必须为将来中国制造不再廉价了的情况作打算。因此，这些没有强大的品牌作支撑，产品没有附加值的企业现在应该做的不是投资其他行业，而是专注地建立起自己的品牌,提高自己的利润率。这样，即使中国制造不再廉价了,它们一样能够生存。 　　而积极参与国际市场对中国企业来说并非市场空间的扩大,而是直接面对更激烈的竞争。一旦进入国际市场,中国企业将面临很多专业化大公司的竞争。届时一个大包大揽的多元化经营的中国企业就会发现自己在ＭP３业务上与iPoｄ在竞争,在笔记本电脑市场与惠普竞争……这样一来，企业要立足就变得十分困难。事实上,只有一个在国内的某个行业做得很大很强的中国企业，才能有可能成功地进入残酷的国际市场。 时代周报:现在的事实是,中国经济在金融危机之中受创较轻，很多中国企业把这看作是向外进行扩张的良机。您认为在这个过程之中最需要担心的是什么? 　　里斯：傲慢! 过去在自己熟悉的领域取得的成功容易使很多普通人自视过高，认为自己是全能的天才。而很多企业在取得一点成功后也是盲目自信、进行疯狂扩张,这是大多数企业最终失败的原因。举一个例子,微软是做电脑系统起家的,但近几年微软开始不断涉足其他领域，像游戏、即时通信、有哪些信誉好的足球投注网站引擎等等,所以微软2007年推出的Vista操作系统不断被人诟病,成为史上最差的操作系统。而我们正在喝的意利咖啡成立于上世纪３0年代，而这么多年来它只做一件事,就是孜孜不倦地从事咖啡豆的磨制，最终从一家小作坊发展到现在年产1100万公斤咖啡的大企业,并成为咖啡