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连锁超市如何规划企划工作 我们按照一个标准框架，即战略、人员、工作流程三个方面来尝 试讨论一下，连锁超市集团如何进行企划工作的整体规划。由于笔者 的眼界局限，观点中可能多有偏颇之处，文笔也比较差，还望阅者多 多抛玉,海涵斧正。 　　战略：根据超市现状，确认要达成什么 的战略目标质量 　　超市的企划工作内容简单而言就是三个部分：卖场形象，促销活动， 企业公关形象维护。连锁超市的规模大小不同，企划工作的要求也相 差很大。虽然大家都说要把工作做到如何如何好，但根据资源投入、人 才配备和执行中实际要求的不同，实际战略大概可以分成三个级别： 　　A 级战略：国际化连锁集团的全面高标准要求。 　　这个级别要求工作非常全面，涉及的广度和深度指标都比较高。一 些较深层次的东西由于人为的原因并不能百分百完成。比如说促销分 类指导书，编撰这个东西费时费力不讨好，企 经理写好了这个东西 就等于把自己的所有知识都拱手给了别人。但这本书对于连锁企划工 作的业务规范和指导培训的重要性不言而喻。所以，在三个重要工作 内容上，平均能达到以下标准 80%的都可以算合格了。 　　 1 标识和导视系统的主要元素识别性强，形成明确的品牌风格；导 视系统设计新颖而富有变化，对卖场环境有极强的补充装饰性；导视 系统能很好的配合销售和服务需要，提供相应的指引信息；（导视系统 部分概念解释见第三部分）二装方面的配合设计，在简化制作工艺的 同时能够表达商品的文化特征；美工工作规范细致完善，相关美工制 品制作规范根据需要配有相应的延展变更细则；卖场环境管理制度考 虑全面。 　　2 建成完善全面的促销方法分类指导手册（好像没有那个超市真正 有这个东西，可能有的百货集 团会有空而泛的 本），总部能够据此 给分部以系统化的指引和培训；每种促销方式附带的相关流程细致规 范；促销活动的申请、审批、监控、分析、流程变更及其他相应权限规 定制度化；建成 DM 的设计规范、处理流程指导、质量监控等相关体系； 企 总部有能力独立进行打破常规、具备创意化的促销活动整体策划； 建立企划支出费用合理预算、申报及核算监控方法和流程，避免支出 漏洞；系统内建立知识信息共享系统，通过供应商和相关数据共享来 加强协作，实现广告及制作费用合理化。 　　3 集团形象定位概念明确，在行业中有较高的识别性；公关形象传 播策略和执行文件完整；具备完善的危机监控和反应机制；根据竞争状 况，单店有独立的定位及公关传播策略；最好具备一定的行业竞争情 报供给来源。 　　例子：能够达到这个标准的可实在不多。、屈臣氏等达到了，导视系 统就有欠缺，所以整体只能列入 A-级别。肯德基、麦当劳的企划工作 水准相当不错，可以列入此标准，可惜他们不在零售业范畴。 　　B 级战略：国内连锁超市的现状：必须的项目基本具备，质量级别一 般 　　B 级水准其实是大多数国内连锁超市集 团的现状。也有部分企业 企 战略目标可能很高，但是执行上根本达不到 A 级目标，变相的成 为了 B 级水准。 　　这个层级的导视系统品牌识别性不明显，基本的功能性指示能够 达到，对墙壁的补白和装饰作用基本达到。整体而言对企业形象的提 升作用非常一般，由于监控和维护的不当有时候还会损害店面形象。 　　总部或某些分部执行人员比较有经验，促销活动和 DM 有比较明确 的目标和分析，附有必要的流程。但总部对于分部的指导和监控作用 还是比较弱，培训更加很少。企业形象定位和公关目标一般没有得到 传达，或者企业形象只在总经理的口头中体现。 　　例子：家世界的导视系统可以说是 B+水准的范例：设计者的思路很 明确，出来的东西有些也还不错，但是整体上还是有很重的抄袭家乐 福的痕迹（好像大多数超市都有这个痕迹）。系统在卖场里面组合起来 有些乱，可能是设计的时候没有从场景出发而是以单个制品考虑来完 成设计的。沃尔玛的导视设计风格和水准一般化，色彩和元素的运用 上还算独特，没有抄袭痕迹，细节考虑也有独到之处，但整体的装饰 作用很弱，卖场墙壁上常有缺少东西的感觉，所以在导视方面的水准 实际上只能列入 B+。 　　C 级战略：国内地域性私营连锁超市的特点：企划有就行。 　　有统一的店面形象设计，比较低档；卖场里面不显得空荡，有导视， 空墙壁较少，时不时的有小促销，DM 也能定期发出。当然，水准可想 而知，就别提形象定