如何成为优秀管理者9幻灯片课件.pptVIP

* 授权的流程 授权准备 下达目标 选择工作授权对象 下达授权 部属工作 督导检查 结果评估 NO * 任务指标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 确定部属已了解任务要求。 * 进度监督 在部属进行任务中，不作任何干涉 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按 照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻 微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励 鼓励非正式的讨论 与工作细节保持 * 成果评估 　　任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 　　你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。 * 授权练习（一） 哪些工作可以授权 １、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 　　不是，则可授权 　　是，酌情考虑可授权部分，直至全部 ２、这项工作可以交给别人去完成吗？ 　　如果部属可以做好，则可授权，那么我的人个　　　 　　 生产力得到了延伸了。 　　如果部属做得不那么好，我也可边授权加强辅 导，这样就给部属一个机会。 * 授权练习（二） ３、这项工作可以帮助部属发展吗？ 如果是，则可授权，这样即可完成任务，又可使部　 属得到发展，在这项工作中得到锻练提高。 ４、这项工作是否是反复出现的工作？ 如果是，则可列入日常工作，制定规划、程序，培 训部属去干 ５、这项工作是否是你最感兴趣的工作？ 如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的 精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。 * 授权练习（三） 这项工作到底授权给谁？ １、该部属能否胜任？ 若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式 ２、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ 若有精力，则可授权给他。 ３、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给于更多的信任和支持。 * 第七讲 问题管理 * 有效解决问题（一） 主管经理面对三大类问题 １、发生型问题　　２、改进型问题　　３、设定型问题 传统解决问题的方法 １、问题　　对策 　　凭以往的经验、知识加以解决 ２、问题　　原因　　对策（线） 　　针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与　　 　　方案，加以解决 ３、问题　　建立模式　　依靠团队力量　　对策 * 问题的类型 ●发生型问题● 　　　　　 ●设定型问题● ●改进型问题● 昨天　　　　　今天　　　　　　明天 原因导向　　　　目标导向 * 工作风格与自我管理 1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3、管理者了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构 * 第三讲：时间管理 第一代时间管理----备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。 第二代时间管理----事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理---规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 * 案例分析 第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。 第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要，紧急 重要，不急 不重要，不急 不重要，急 * 四象限工作性质分析 急迫 不急迫 重 要 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力 不 重 要 造成干扰的事、电话 信件、报告 会议 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性活动 * 15项浪费时间的主要因素 控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝 计划 1、试图