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供应商管理体系：供应商管理的七大指标体系 供应商管理体 系 供应商管理体系 : 供应商管理的七大指 标体系 供应商管理体系 话题 : 供应商管理体系 计算方法 工作经历 线性规划方法 调查问卷 供应商 供应商管理供应商管理的七大指标体系六西格玛管理中有句名言 : 你设立什么 样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理 的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发 点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。供应商是公司的延伸。公司 的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但 利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩 效指标如何设臵 , 这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。总体上，供 应商管理指标体系包括七个方面 : 质量 (Quality) 、成本 (Cost) 、交货 (Delivery) 、 服务 (Service) 、技术 (Technology) 、资产 (Asset) 、员工与流程 (People and Process) ，合称 QCDSTAP，即各英文单 词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是 供应商管理绩效的直接表现 ; 后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证 前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指 标广为接受并应用 ; 对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理 供应商的水平。 质量指标 (Quality) 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点 是一个螺丝钉与一个价值 10000 元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一 个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不 同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业， 百万次品率能达到 3000 就是世 界水平 ; 但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这 样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本 (Cost of Poor Quality; COPQ) 弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同 ; 同 一次品，出现在供应链的不同位臵，造成的损失也不一样 ( 例如更换、 维修、保 修、停产、丧失信誉、失去以后生意等 ) 。例如坏在客户处，影响最大，假设权重 为 100; 坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为 10; 坏在供应商 的生产车间， 影响最小，假设权重为 1。该产品价格为 1000 元，在上述三个环节各出现次品一 个，总的质量成本就是 111000 元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000) 。这个 指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、 供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制 造行业等设备原 厂 (OEM)采用得比较多。质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题 重发率 ( 对那些积习难改的供应商 ) 等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对 比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终 极目标是通过表象 ( 质量问题 ) 发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的 不足，督促整改，达到 优质标准。成本指标 (Cost) 常用的有年度降价。要注意的 是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价