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购物中心运营与购物中心管理系统 本文旨在阐明在全新的商业竞争中，购物中心经营者到底想要什么，以及购物 中心系统供应商到底要给客户什么，才能支撑国内购物中心业态的健康持续发展。 与大家探讨。 上篇 购物中心的经营者想要什么 看几个有关沪上购物中心的细节： ☆随便你哪天晚上到莱福士广场，你永远会发现那是年轻时尚男女的集散地； ☆你到久百城市广场陪太太买好TIFFANY 的项坠，顺便到楼下的FreshMart买了一 包92元/公斤的寿司米； ☆你不会在恒隆广场买到ESPRIT，也不会到正大广场去买MONT BLANC； ☆你昨天刚拿到美罗城的城市卡，今天又在百联世茂购物中心填写会员卡申请单； ☆早上打开信箱，发现百联南方购物中心的精美的小册子又寄到你了手里，再一次 告诉你“生活大有乐趣”的同时，也告诉你三楼新开了一间休闲西餐厅…… 购物中心的管理核心——大服务 购物中心的核心盈利点是租金收入，取得稳定的租金收入需要确保所引入的租户有 稳定的营业收入，而租户的营业状况又取决于购物中心的选址、定位、活动、促销 等一系列吸引终端顾客客流的服务。 为了能够持续不断地发展，购物中心运营者需要不断地增强吸引力，才能持续地提 升租金水平以扩大整体收入规模，这就要求购物中心的运营者必须为租户、为顾客 提供统一、便捷、高品质的服务。这里所指的服务，不仅仅包括为顾客提供一辆婴 儿车，为会员邮寄一份针对其购物特点的商品/促销介绍，还包括购物中心最初的选 址，以及购物中心根据选址、定位所确定的品牌档次及不同业态租户的比例，这 些，我们统称为“大服务”。 提升“大服务”能力与水平，是购物中心运营者需要思考的重点，因为这是购物中 心的管理核心！ 购物中心的核心竞争力 “大服务”水平越高，购物中心的核心竞争力便越强！广义地讲，购物中心的核心 吸引力突出表现在如下几方面，如图： 选址——极大程度上决定了企业未来的发展，更是为租户、顾客提供服务的第一 步。设想百联西郊购物中心开在静安寺，或者久百城市广场开在社区，结果会如 何？ 定位——即明确你的核心目标客户，这是一切行动的指导依据，包括品牌引进、经 营范围比例、布局设计、装潢等。这就是为什么莱福士广场是年轻时尚男女的集散 地，而恒隆广场不会卖ESPRIT 了。 管理与服务——统一招商、统一营销、统一服务、统一管理，购物中心管理体系必 须围绕着这四个“统一”进行。这一切，都基于定位进行，同时，也是“大服务” 中不可或缺的重要组成部分。 租户利润空间——没有高效的管理，就难以降低运营成本，这将转嫁到租户租金 上，使租户的利润空间降低，进而降低招商的吸引力。 购物中心经营者面临的挑战 上面总结了购物中心的管理的核心及核心竞争力，但在实际运营中，理论与实际尚 有相当大的差异！ 首先，我们必须了解，购物中心不是一种业态，而是一种资源整合的模式。这里所 指的资源，除了我们常规理解的租户资源外，还包括管理资源、服务资源、营运资 源、信息技术支撑资源……。因此，对于目前众多不够深入了解购物中心本质的开 发商、运营商来说，最直接的挑战是——短期内如何将如此众多的专业化资源数据 转变为自己可调用的资源，并能够有效支持未来的购物中心！ 国外购物中心业态发展了50余年，发达的服务业和精细的社会分工在可靠的社会信 用管理与监督下，使得购物中心运营由诸多专业团体共同组成，举例来说，一个购 物中心的开发商与经营管理商完全独立，而经营管理商仅负责制定购物中心的发展 战略，具体的营运操作如招商、服务、物业、IT可能全部采取外包的方式实现，真 正做到了“术业有专攻”。但国内短期内是无法实现这种模式的，因此，购物中心 的运营者不得不自行进行购物中心的招商、销售、服务、促销活动、会员、信息甚 至物业的全部管理。 这既是对购物中心的挑战，也是对购物中心管理系统供应商的挑战！ 购物中心经营者要管什么 基于上述分析，购物中心经营者所面临的专业压力是巨大的。这些压力具体来自于 如下几方面： ☆评估与提升“大服务”的水平； ☆租户的全生命周期的财务管理、服务管理、贡献度评估及有效沟通； ☆财产（物业、设备、物资）的流动、维护过程的控制与管理； ☆客户服务、客户体验及顾客关系管理与推动； ☆内部业务流程执行效果的管理。 而现阶段的这些“压力”，正是购物中心经营者最需要管理的，也是最希望能够得 到信息支持的！ 下篇 购物中心管理系统要给什么 从上篇我们知道，在社会服务分工尚未及国外发达国家的大环境下，国内购物中心 的经营管理者更需要一种能够全面支撑购物中心运营的管理系统，有效地分解来自 上述方面的压力，同时具备丰富的