绩效考核的概念培训.pptxVIP

绩效管理的概念;;1．绩效考核就是绩效管理。 2．绩效考核就是主管给员工打分。 3．绩效考核是迫使员工好好干的棍棒。 4．绩效考核是扣工资的工具和理由。 5、绩效考核只是在绩效低下时才强调。 6、绩效考核是可有可无的形式主义，就是走形式和走过场。 7、绩效考核是应付人事部的填表工作。 8、绩效考核就是发奖金。 9、绩效考核就是“大锅饭” 。 10、绩效考核只考核到部门就可以了。; 1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感； 2、总结经验，明确今??的工作目标、有方向感； 3、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织归属感； 4、满足员工实现目标的参与感； 5、找出差距，持续改进工作，提升能力，有危机感。 ;;;;1、加深了解自己的职责和目标； 2、了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划； 3、本人发展意识的了解和满足； 4、参与绩效目标的制定，满足员工实现目标的参与感； 5、找出差距，明确今后的工作目标； 6、自己的成就和能力可以获得主管的赏识，满足心理上的一种高层次成就感的需要； 7、与部门经理进行沟通，获得说明困难和解释误会的机会； 8、了解与自己有关的各项政策的推行情况； 9、发现培训的需求并制定培训计划； 10、了解自己在公司的发展前程。; 了解目前工作的绩效状况，改善未来工作计划 改善激励机制，促进员工工作的热情和信心 明确员工培训的需求、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划、明确下一步实现的目标 改善管理层和员工沟通，普及全局观念 为员工薪资标准提供参考信息 能帮助下属建立职业工作关系 借以阐述主管对下属的期望 了解下属对其职责与目标任务的看法 取得下属对主管、对公司的看法和建议 提供主管向下属解释薪资处理等人事决策的机会;绩效管理的终极目标;公司目标;1套政策 2类考核 3大技术 4个阶段 5个字母 6个特性 7个来源 8个原则 9个要素 10个步骤;1套政策;某公司《绩效考核手册》大纲;2类考核;某公司两个维度的考核体系举例;绩效考核的软硬指标举例;1 淘汰 2 改进 3 良好 4 优秀 5 杰出 ; 1、??? 基础能力 基础知识：专业知识、实务知识、技能技巧 2、??? 业务能力 理解力、判断力、决断力、规划力、应用力、开发力 表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、管理力 3、??? 素质能力 智力素质、体力素质、性格个性; 高层干部 中层干部 基层干部 计划能力权重： 25% 20% 15% 组织能力权重： 20% 15% 10% 用人能力权重： 30% 20% 15% 指挥能力权重： 10% 35% 55% 控制能力权重： 15% 10% 5% ;某公司两个能力的考核体系举例;某公司两个能力的考核体系举例;? ;3大技术;三大技术之一：关键考核指标;如何理解关键考核指标;如何建立关键考核指标体系;建立KPI指标库的步骤;。各部门经理按照所给的格式，将本部门已经制定的工作目标指标分解到各个岗位； 。每个岗位的工作目标应在4-5个左右，应根据每人的具体情况设计指标，老员工可略多，新员工可略少； 。最简便的方法是将每人《岗位说明书》里的KPI指标挑选出4-5个，根据主管对每人的具体工作要求设计量化指标； 。应将工作目标和部门考核员工的具体要求（公式或定义）写得清晰明了，不发生歧义； 。本季度/年度如果员工完成出色，以后每季度/每年可以适当增加新的工作目标和指标，或提高标准或更换全部指标； 。应填写具体完成目标的量化指标（百分比、数量、数额、速度、时间、满意率、投诉次数最高限制等）；;。用百分比填写权重即所占业务比率（即该项指标在全部指标中的重要性、比重）； 。有的指标（例如满意度、发生率、完成率、控制率）可以用〈= 或=〉某个百分比的办法对员工作出规定； 。在表中应将本部门员工的岗位名称和员工姓名填写上；如果是相同的岗位，可以给予同样的目标和指标； 。设计完毕后发回给人事部，公司人事部和相关领导将再次综合汇总、审批； 。在正式公布前，各个部门经理可以对讨论稿的工作目标、指标体系、衡量标准随时进行修改、增删； 。各个部门经理应与员工做沟通，对初稿征求意见，也可以让员工先自行设计，之后部门经理再审核。;;财务方面;营收成长策略 扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性;自我评价 同事评价 上级评价 下级评价 客户评价/服务对象评价 小组评价（由相关人员组成）;; 通过直接主管、同事、团队成员、公司老板、顾客和员工自己对员工工作进行考核，需要事先进行培训； 因素众多，不易确定各因素比重； 评分者可能会相互串通起来集体作弊； 来自不同方面的意见可能会