精益生产的14项管理原则-TheToyotaWay.pptx

持续改进 系列培训 7Series Training #7丰田模式：精益生产的管理原则The Toyota Way ：14 Management Principles 2011年4月26日精益生产DNA的双螺旋结构丰田模式的4P结构推行精益生产失败的原因丰田企业的理念精益生产理念的4个模块，14项管理原则建立精益的学习型企业，企业文化通过本次培训，你能够学到什么？一. 精益生产DNA的双螺旋结构1953年沃森和克里克提出著名的DNA双螺旋结构模型，他们构造出一个右手性的双螺旋结构。 磷酸与糖基位于双螺旋外侧 碱基位于双螺旋内侧，通过磷酸二脂键相连，形成DNA双螺旋核酸的骨架双螺旋结构图精益生产工具，精益管理理念构成了精益生产体系的双螺旋4工具121234理念3精益生产体系图精益工具 与 精益管理理念精益生产 主要工具精益管理理念1. 准时化生产2. 一个流 （连续的流程）3. 拉动式生产体系4. 节拍生产工艺策划5. 快速换模6. 一体化的物流7. 自动化8. 问5次为什么9. 发生问题，立即停机10. 防错 措施11. 工序内建品质1. 丰田理念及精益企业文化2. 5S 以及目视管理3. 稳定的及标准化的作业4. 生产均衡化5. 人员与团队精神6. 三现主义7. 减少浪费8. 持续改进二. 丰田模式的4个模块解决问题（持续改进与学习）员工与事业伙伴流程 （杜绝浪费）长期理念 (着眼于长期的思维）（美）Jeffery K. LikerProblem SolvingPeople/PartnersProcessPhilosophy丰田模式的 4个模块（也叫 4P 结构）二. 丰田模式的4个模块解决问题（持续改进与学习）员工与事业伙伴流程 （杜绝浪费）长期理念 (着眼于长期的思维）对应的14项管理原则12. 亲临现场查看以彻底了解情况（三现主义）13. 通过改进使企业能够持续不断地学习14. 不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有 可能的选择，并快速执行决策9. 培养能拥护并实现公司理念的领导者10. 尊重、发展及激励公司员工与团队11. 尊重、激励与帮助供应商Problem Solving2. 建立无间断的操作流程以使问题浮现3. 实施拉动式生产制度，以避免生产过剩4. 使各制造流程工作负荷水准均衡化5. 一出现质量问题，就停止生产（自动化）6. 使工作标准化，以达到持续改进7. 运用目视化管理使问题无处藏身8. 只使用可靠的、经过充分测试的技术People/PartnersProcess1. 管理决策以长期理念为基础，即使因此 牺牲短期的财务目标也在所不惜Philosophy丰田模式的 4个模块（4P 结构）三. 推行精益生产失败的原因 （1）1). 没有最高决策层和经营管理层的全力支持最高决策层对推行精益生产缺乏长期的理念，过分注重短期的财务目标或股东利益；1自上而下2最高决策层缺乏代代相传的、表现一致的经营理念和领导作风董事会经营管理者中层管理者管理层变换频繁，经营理念不能长期保持一致，并贯彻始终3基层管理者/技术团队关注短期的绩效指标和业绩甚于长期的发展4一 线 员 工CEO: 财务或MBA出身自上而下董事会经营管理者中层管理者基层管理者/技术团队一 线 员 工 推行精益生产失败的原因 （2）2). 缺乏经营管理层的承诺和亲自参与经营管理层没有对推行精益生产作出足够的承诺；对推行的困难性缺乏思想准备；1经营管理层不了解精益生产体系，只能从外部聘请专业咨询顾问做短期的推行培训，缺乏长期的实施计划；2一 线 员 工基层管理者/技术团队中层管理者自下而上经营管理者董事会 推行精益生产失败的原因 （3）3). 缺乏持续改进的企业文化来维持精益生产一线员工没有参与持续改进12一线员工被排除在分析问题，解决问题之外没有为一线员工提供技术支持和帮助1没有为一线员工自己解决问题提供资源2没有为一线员工提供足够的培训，提高工作技能和解决问题的技能3 推行精益生产失败的原因 （4）4). 缺乏持续改进的企业精神来维持精益生产企业精神对推进精益生产的承诺没有坚持不懈，而是半途而废缺乏追求持续改进的企业文化的支持持续改进诚信创新合作没有尊重和激励员工，团队和包括供应商在内的事业合作伙伴没有精益求精、追求卓越接受挑战的精神信念 推行精益生产失败的原因 （5）5). 只运用了精益生产的工具，缺乏对精益理念的深层次的理解精益管理理念精益生产 主要工具1. 准时化生产2. 一个流 （连续的流程）3. 拉动式生产体系4. 节拍生产工艺策划5. 快速换模6. 一体化的物流7. 自动化8. 问5次为什么9. 发生问题，立即停机10. 防错 措施11. 工序内建品质1. 丰田理念及精益企业文化2. 5S 以及